Nhưng bắt đầu có tiếng xì xèo của những nhân viên khác. Một buổi sáng, khi cô này đi muộn hơn 15 phút, bạn cho gọi cô ta vào phòng để nói chuyện. Bạn cho cô ta biết là bạn đã quan sát cô ta cả tháng rồi, nhưng trước khi bạn kịp nói hết câu cô ta đã bắt đầu “bài” xin lỗi. Cô ta nói với bạn rằng cô phải đưa con đi nhà trẻ và mất thêm khoảng 15-20 phút để đi làm. Một cách logic, bạn sẽ nói với cô ta rằng cô ta cần rời nhà sớm hơn khoảng 25 phút, vừa đưa con đi nhà trẻ, vừa đi làm đúng giờ. Bạn trông chờ nhân viên sẽ chấp nhận giải pháp đơn giản và hợp lý này, tuy nhiên cô ta thậm chí tỏ ra buồn hơn. Rồi, tiếng cô ta bắt đầu to hơn và cô ta nói rằng không người nào trong tổ chức tạo điều kiện giúp đỡ cô ta, nhất là lãnh đạo luôn ác cảm với cô ta. Cô ta khóc, chạy khỏi phòng của bạn và chạy vào buồng vệ sinh. Giờ thì một nhân viên đang khóc và bốn người khác đang an ủi, dỗ dành cô ta. Sau đó một ngày, bạn tìm gặp nhân viên để nói chuyện nhưng cô ta lảng đi. Cô ta không sẵn sàng giải quyết vấn đề này, và bạn cho rằng nhân viên này không đủ khả năng giải quyết việc chậm trễ của mình. Và bạn kết luận công việc không còn phù hợp với cô ta nữa. Điều gì làm cuộc nói chuyện trên trở nên tồi tệ như vậy? Các nhà tâm lý học có thể xem những điều xảy ra theo hướng “diễn viên – quan sát viên”. Hướng này nảy sinh khi một nhân viên – diễn viên hiểu và trình bày một vấn đề từ góc nhìn của những “nhân tố hoàn cảnh” họ đang trải qua. Trong khi đó, lãnh đạo – quan sát viên hiểu và nhìn vấn đề theo hướng ngược lại, ví như lí do trọng tâm là do con người. Người diễn viên – nhân viên xem tất cả các “nhân tố hoàn cảnh” là nguyên nhân dẫn đến việc đi làm muộn như tắc đường, con cái chuẩn bị chậm chạp, mất thời gian mà nhà trẻ thì xa, v v… Mặt khác, lãnh đạo – quan sát viên không gặp phải những nhân tố trên, chỉ tập trung vào nhân tố con người, ví như cho rằng nhân viên không quan tâm đến công việc, lười biếng hoặc không có động cơ làm việc. Kết luận là, nhân viên đưa ra lí do hoàn cảnh, còn lãnh đạo xem vấn đề liên quan đến bản thân con người đó. Và thế là có sự hiểu lầm ở đây. Thêm vào đó, nhân viên là một người đa cảm nên sự hiểu lầm này dễ dàng biến thành những phản ứng xúc cảm mạnh. Làm sao để giải quyết xu hướng “diễn viên – quan sát viên” này? Chìa khoá để giải quyết là lắng nghe những “nhân tố hoàn cảnh” của nhân viên và thông cảm, hiểu được cảm giác và động cơ. Điều này rất quan trọng vì nó để lãnh đạo nhận biết các nhân tố hoàn cảnh của nhân viên. Sau khi nhân viên đã nói hết những lí do gây ra vấn đề của cô ta, hãy hướng nhân viên trở lại vấn đề ban đầu – nguyên nhân của buổi trò chuyện này. Nói với nhân viên là bạn hiểu hoàn cảnh của người đó nhưng cũng hỏi xem cô ta có thể vượt qua những nhân tố này để đi làm đúng giờ hay không. Mấu chốt là phải “lôi” nhân viên tập trung vào nhân tố con người thay vì những thay đổi của hoàn cảnh. Khi nhân viên thoát khỏi một hoặc hai vấn đề cá nhân, cô ta có thể giải quyết vấn đề của mình. Nếu nhân viên lại quay về than thở lí do hoàn cảnh, hãy hướng nhân viên trở lại nhân tố con người. Có thể nói “tôi hiểu là cô đang gặp khó khăn khi tìm một nhà trẻ cho con, nhưng cô thử nghĩ xem cô có thể có thêm một tuần để giải quyết vấn đề của mình và có thể đi làm đúng giờ hay không?” Lúc này, bạn có thể trở thành ông sếp tốt với nhân viên nếu bạn gợi ý một số cách hỗ trợ họ, ví dụ gợi ý cô ta liên hệ với chương trình hỗ trợ nhân viên của tổ chức, hội phụ nữ…chẳng hạn. Đề Cương Thảo Luận
-Câu 1: Ở vị trí công việc mới, Xuân gặp những khó khăn gì? -Câu 2: Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và với Hải như thế nào? BÀI LÀM A.Lý thuyết về quản trị học Khái niệm về hoạt động quản trị Theo James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich trong giáo trình “Quản trị học căn bản” cho rằng: “Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người riêng rẽ không thể nào đạt được” 2 Theo Koontz và O’Donnell trong giáo trình “Những vấn đề cốt yếu của quản lý” định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động của con người quan trọng hơn của người quản lý bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các mục tiêu đã định.” Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins giải thích như sau: “Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức quản trị con người, và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hện thống nhằm hoành thành mục tiêu của đơn vị đó”. Theo đó, quản trị bao gồm bốn chức năng là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Một chức năng quan trọng và cốt lõi của quản trị là Chức năng lãnh đạo (Leading). Chức năng lãnh đạo Theo Paul Hersey và Ken Blanc Hard cho rằng: “Lãng đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm, nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định” Qua trên chúng ta thấy rằng lãnh đạo là một dạng hoạt động của con người nhằm gây tác động, ảnh hưởng đến những người khác. Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có tính cách riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển lãnh đạo người khác, chọn lựa phong cách lãng đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng với sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ý của các thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất sắc có thể đưa công ty tới thành công dù kế hoạch hay tổ chức chưa thật tốt, nhưng chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém. Hãy cùng giải quyết tình huống trên để thấy những gì nhà lãnh đạo cần làm.
việc. Thứ hai, đặc điểm công việc mới - Cho tới ngày được bổ nhiệm, Xuân đã có 5 năm tổ chức các chương trình du lịch ở một chi nhánh khác của công ty. Đó là công việc cũng cần khá nhiều kỹ năng của nhà quản trị và vì vậy Xuân cũng có khá nhiều kinh nghiệm quản lý. - Tuy nhiên, ở vị trí mới, Xuân trở thành người đứng đầu quản lý một chi nhánh mới với 9 nhân viên dưới quyền và những thách thức công việc mới: hoạch định chiến lước phát triển, tăng doanh thu, đưa hình ảnh của chi nhánh lên tầm cao mới, tạo dựng mối quan hệ với các đối tác chiến lược và khách hàng, quản lý nhân sự trong chi nhánh…Đây đều là những điều khá mới lạ với Xuân. 4 - Công ty còn có một hệ thống đặt chỗ trên mạng và các công việc điều hành thường phải được quyết định rất nhanh. Thứ ba, vấp phải sự phẫn nộ, đố kị từ Hải - Hải là một nhân viên trong chi nhánh đã từng có triển vọng được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh, rất phẫn nộ khi Xuân được bổ nhiệm. Hải cho rằng mình là người xứng đáng vào vị trí giám đốc chứ không phải Xuân. - Mặc dù Xuân đã có kinh nghiệm 5 năm tổ chức các chương trình nhưng Hải vẫn không chấp nhận, vì Hải có lợi thế hơn đó là Hải hiểu biết về địa bàn nhiều hơn Xuân và Hải cũng đã làm việc ở chi nhánh đó trước Xuân nên Hải có quan hệ tốt với hầu hết các thành viên trong nhóm. Thứ tư, phải chịu sức ép từ cấp trên - Sau khi được bổ nhiệm vào vị trí mới, Xuân gặp khó khăn trong việc thích nghi với môi trường làm việc mới, với đặc điểm công việc mới, trong quản lý điều hành công việc. - Không những vậy, Xuân còn phải chịu áp lực từ phía phó giám đốc công ty, yêu cầu Xuân quan tâm đến việc phát triển những quy trình mới để huấn luyện nhân viên và cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Trong khi đó, tính chất công việc ở vị trí mới có nhiều mới lạ với Xuân, những nhân viên Xuân được yêu cầu huấn luyện đều là những nhân viên mới. Qua đó thấy rằng những khó khăn của Xuân gặp phải cũng thuộc những khó khăn chung của những nhà quản lý mới. Vậy, vì sao sếp mới như Xuân có xu hướng bị nhân viên cũ coi thường? Các nhà quản lý mới thường phải giải quyết vô vàn công việc có liên quan đến con người và giấy tờ. Những việc giấy tờ thường tẻ nhạt, nhưng lại có thể đoán trước. Con người thì không thể đoán trước được. Họ có cảm xúc, mong đợi nghề nghiệp, khủng hoảng trong cuộc sống cá nhân Các chuyên môn quản lý thường trở nên vô tác dụng khi quản lý con người. 5 Người quản lý chịu trách nhiệm quản lý thời gian, xử lý các vấn đề về biểu hiện làm việc, phát triển mô tả công việc, làm theo các thủ tục tuyển dụng, xử lý những lời phàn nàn, đương đầu với hệ thống thanh toán phức tạp Danh sách này còn dài thêm nữa. - Nhà quản lý mới hiếm khi cảm thấy mình có đủ thời gian Dù các nhà quản lý mới hoàn thành bao nhiêu khoá học và bằng cấp đi nữa, họ thường ngạc nhiên vì hoạt động quản lý thường có quá nhiều đòi hỏi. Bất kỳ ngạc nhiên nào trong công việc cuộc sống của nhân viên cũng là một đòi hỏi với nhà quản lý. Các nhà quản lý mới phải có kiến thức toàn diện về mọi điều xảy ra trong nhóm của họ. Họ không muốn gặp phải bất kỳ điều ngạc nhiên. Vì thế họ dành nhiều thời gian hơn để đọc, suy nghĩ, lên kế hoạch, truyền đạt với nhân viên - Các nhà quản lý mới thường cảm thấy đơn độc Không có công thức rõ ràng cho việc giải quyết các thử thách mà đột nhiên việc quản lý phải đối mặt. Mỗi người sẽ có cách giải quyết khác nhau. Khi đối mặt với nhiều áp lực, với ít thời gian và các nhu cầu liên tục tăng lên, các vị sếp mới có thể cảm thấy đơn độc. Xuân mới về công ty chưa hiểu nhiều nhân viên lên việc chia sẻ áp lực công việc với cấp dưới là hết sức khó khăn, hơn nữa những nhân viên của Xuân đang có quan hệ tốt với Hải người mà bất bình với Xuân khi anh mới được bổ nhiệm - Nhà quản lý mới thường cảm thấy căng thẳng Nhà quản lý mới thường chịu trách nhiệm cho các hoạt động của nhân viên khác. Hải phải đảm bảo rằng nhân viên nắm được công việc của mình, có đủ điều kiện để làm công việc và làm càng hiệu quả càng tốt. Căng thẳng của việc quản lý có thể khiến nhiều nhà quản lý làm việc chăm chỉ hơn thay vì tỏ ra thông minh hơn. Hải mất đi sự thoải mái và khả năng đoán trước như với công việc trước đây. Căng thẳng và cô đơn trong vai trò của nhà quản lý mới có thể mang lại điều tồi tệ nhất cho một người. Nó có thể khiến Xuân trở nên giận dữ và vô lý với nhân viên của họ. 6 Cách khắc phục Ngoài những khó khăn Xuân gặp phải trong công việc, trong tổ chức của Xuân còn có sự bất đồng và mâu thuẫn, những điều này ảnh hưởng tới khả năng hoàn thành công việc, đưa ra ý tưởng và quyết định của người lãnh đạo tổ chức, đồng thời tạo ra môi trường làm việc thiếu lành mạnh, kĩm hãm năng lực làm việc của mỗi cá nhân. Chính vì thế, Xuân cần có biện pháp xử lí để tạo ra sự thống nhất trong tổ chức để công việc có thể hoàn thành với hiệu quả cao nhất. - Về phía bản thân, Xuân cần thích ứng với môi trường càng sớm càng tố, tìm hiểu về địa bàn, quan tâm nhiều hơn đến những nhân viên ở chi nhánh mới: nắm bắt được năng lực trình độ của họ, điểm mạnh điểm yếu của từng người, giao việc đến từng người, động viên khuyến khích tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả, tạo cho mọi người bầu không khí làm việc hòa đồng, gần gũi. Khi người quản trị quan tâm đúng cách đến nhân viên của mình thì sẽ tạo được sự tín nhiệm của nhân viên đối với mình, từ đó mà họ sẽ hết lòng giúp đỡ nhà quản trị hoàn thành công việc được giao. - Trong công việc, Xuân cần chứng tỏ mình là người có năng lực thật sự thông qua những hành động, việc làm, đưa ra những phương hướng đúng đắn cho tổ chức. Xuân có thể học hỏi từ những người lãnh đạo đi trước, từ đồng nghiệp, tích lũy kinh nghiệm, làm việc nhiệt tình hăng say, không ngại nhận và sửa chữa khuyết điểm nếu có, hoàn thành nhiệm vụ cấp trên giao với kết quả cao nhất có thể, chịu được áp lực công việc, giải quyết công việc quyết đoán, chính xác, kịp thời, phát triển mối quan hệ với các đối tác của công ty, nỗ lực phát triển kinh doanh, tìm cách thu hút nhiều khách hàng, cải thiện chất lượng dịch vụ, tạo được nhiều nét mới độc đáo…Xuân cũng cần luôn có lòng tin và tự tin vào bản thân có thể đảm nhiệm tốt vị trí mới. Chỉ như vậy Xuân mới tạo được niềm tin và sự ủng hộ của nhân viên dưới quyền cũng như nhận được sự tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo cấp trên. - Trong mối quan hệ với Hải, một nhân viên có năng lực và nhiều kinh nghiệm nhưng lại đang đố kị với Xuân, nếu như Xuân biết làm việc đúng cách và khai thác những điểm mạnh từ Hải thì không những cải thiện được mối quan hệ với Hải, xóa 7 bỏ được mâu thuẫn mà còn có thêm một nhân viên dưới quyền thông thạo và tận tình chia sẻ công việc, giúp chi nhánh hoạt động hiệu quả hơn khi giám đốc chi nhánh có người hỗ trợ tâm huyết và hiểu rõ công việc. Bằng cách chứng tỏ năng lực làm việc bản thân và cải thiện mối quan hệ với các nhân viên dưới quyền, Xuân cũng phần nào tạo được niềm tin ở Hải. Bên cạnh đó, Xuân có thể học hỏi, chia sẻ công việc với Hải, hỏi Hải những điều mà Hải có kinh nghiệm hoặc cùng Hải bàn luận về những khó khăn trong công việc mới, khích lệ và ghi nhận những đóng góp của Hải… Việc làm này sẽ tạo cho Hải thấy rằng dù Hải không phải là giám đốc chi nhánh nhưng Hải vẫn là một nhân viên giỏi, được trọng dụng, từ đó tạo hứng thú làm việc cho Hải, giải quyết mâu thuẫn trong tổ chức, không khí làm việc cũng gần gũi và lành mạnh hơn. Câu 2: Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và với Hải như thế nào? Việc ứng xử của “sếp” mới nhân viên của công ty là vấn đề hết sức nhạy cảm với Xuân? Vì sao vậy? Đó là bởi các nhân viên có quá trình làm việc với công ty trước đó, thêm vào đó mối quan hệ tốt của họ với Hải- người tỏ vẻ không phục Xuân, điều đó tạo nên một dấu hỏi lớn của các nhân viên về con người Xuân như trình độ năng lực quản lý, phẩm chất đạo đức và tinh thần hòa nhã với nhân viên… Vì vậy Xuân nên có giải pháp ứng xử mềm dẻo nhưng vẫn giữ được “cái uy” của nhà quản lý để có được thiện cảm, sự nể phục cũng nhưng mong muốn làm việc hiệu quả, cống hiến cho công ty tới toàn bộ nhân viên. Theo nhóm thảo luận đưa ra cách giải quyết của nhà quản lý mới Xuân như sau : Bước 1: Tiến hành “phân nhóm” thái độ ứng xử của nhân viên Bằng những cuộc gặp gỡ tiếp xúc, Xuân nên đưa ra nhận định trên cơ sở công bằng để nhận biết thái độ của nhân viên như: nhân viên có thái độ bình thường, nhân viên có thái độ chống đối (có thể như Hải), hoặc phân nhóm: nhân viên nhiệt tình, nhân viên không nhiệt tình cũng không chống đối, nhân viên chống đối 8 Đánh giá nhân viên là việc làm rất cần thiết với mỗi người quản lý. Ngặt nỗi, sếp thường e ngại khi đưa ra những lời đánh giá không mấy tích cực, còn các nhân viên cũng chẳng thích thú gì khi đón nhận chúng. Có thể dựa trên các nhận định sau đây để làm cơ sở đánh giá nhân viên của mình. + Sắp xếp lại các lĩnh vực then chốt. Hoạt động này sẽ là cơ hội tốt để các nhà quản lý và nhân viên sắp xếp và đánh giá lại các kết quả công việc chủ yếu, những gì mọi người phải chịu trách nhiệm, những gì nên làm, những kỹ năng nào cần trau dồi Đối với một nhà quản lý, công việc chủ yếu đó có thể là: sản xuất, chất lượng, chi phí, an toàn, nhân viên… + Kiểm tra công việc hiện tại của nhân viên Trên cương vị nhà quản lý, việc dành thời gian để xem xét lại công việc của nhân viên là bước đi cần thiết giúp bạn hoạch định cho tương lai. Hal Leavitt, giáo sư thuộc Đại học Chicago, cho rằng thái độ làm việc của nhân viên sẽ được cải thiện tương xứng với mức độ chính xác của các phản hồi mà họ nhận được, cả tích cực lẫn tiêu cực. Khi nhân viên không chắc chắc về chất lượng công việc của mình, họ sẽ thường xuyên tự đặt ra những giả định tồi tệ nhất, niềm tin của họ cũng sa sút và sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng nhiệm vụ mà họ thực thi. Có thể so sánh điều này với một vận động viên: một khi không thể đếm được số cú đánh của mình, người chơi golf sẽ chỉ ra sân golf để đi bộ. + Trao đổi thông tin Có thể đánh giá nhân viên qua các cuộc trao đổi cá nhân, về các vấn đề như: - Toàn cảnh: Công ty đã hoạt động như thế nào trong suốt thời gian qua và sẽ đạt được những gì trong tương lai. - Những thay đổi quan trọng có thể ảnh hưởng đến từng cá nhân và toàn thể công ty. - Các cơ hội kinh doanh cho công ty trên thị trường. - Các kế hoạch chi tiết có ảnh hưởng đến nhân viên. Việc trao đổi các thông tin này luôn thiết thực và có ảnh hưởng lớn đến động cơ làm việc của nhân viên + Tìm ra người nổi bật Việc đánh giá giúp nhà quản lý nhận ra ai là “người anh hùng” thực sự trong tập 9 thể. Để tìm ra những cá nhân đó, bạn hãy nhìn lại toàn bộ nhân viên để xem: - Ai là người ít nghỉ việc nhất? - Ai là người không bao giờ nói “Không” với sếp - Ai là người chịu được sức ép công việc? - Ai là người hoàn thành công việc đúng hạn? - Ai là người thể hiện tính tiết kiệm? - Ai là người luôn sẵn lòng giúp đỡ người khác - Ai là người thực sự không cho rằng bạn đã quên họ có mặt ở đó? - Ai là người không từ chối bất kỳ công việc gì nhằm hỗ trợ đồng nghiệp? - Ai là người giảm nhẹ các xung đột và xây dựng tinh thần làm việc tập thể? - Ai là người luôn tiếp tục công việc ngay cả khi lãnh đạo đi vắng?- Ai là người tránh xa sự nổi tiếng? - Ai là người không bao giờ để mất lòng tin? + Xây dựng niềm tin Hãy thực hiện quy trình đánh giá trên cơ sở giúp nhân viên suy nghĩ về điểm mạnh của họ, giúp họ gây dựng niềm tin trong công việc, qua những câu hỏi dưới đây. - Bạn cho rằng mình hoàn thành công việc nào tốt nhất trong năm nay? - Điều gì khiến bạn có cảm giác hứng khởi khi thực hiện? - Đâu là thời gian thoải mái nhất đối với bạn? - Bạn cảm thấy thoả mãn nhất về điều gì? - Bạn thực hiện công việc nào nhanh nhất? - Bạn muốn dành thêm thời gian cho công việc gì? - Bạn nghĩ các điểm mạnh của mình là gì? + Tạo mối quan hệ thân thiện với nhân viên Mối quan hệ sếp – nhân viên có ảnh hưởng lớn đến chất lượng công việc hoàn thành. Khi mối quan hệ này trở nên xấu đi, công việc sẽ có chiều hướng đi xuống, và ngược lại. Hoạt động đánh giá, vì vậy, là một cơ hội quan trọng để bạn áp dụng một vài nỗ lực nhằm cải thiện mối quan hệ này. + Hoạch định cho tương lai. Sau khi xem xét và đánh giá hoạt động của nhân viên, bạn sẽ cần đến một kế hoạch đánh giá mới cho tương lai. Đây là kế hoạch đánh dấu điểm kết cho quy 10 trình đánh giá, bao gồm: - Những kế hoạch hành động tức thời của cả nhà quản lý lẫn nhân viên. - Những kế hoạch liên quan đến phương pháp giải quyết vấn đề để đối phó với những lực cản của sự phát triển. - Những kế hoạch liên quan tới những gì mà nhân viên mong muốn đẩy mạnh. - Những kế hoạch phát triển dựa trên các tiềm năng đã được nhận diện. - Những kế hoạch nghề nghiệp dựa trên sự tương thích giữa cơ hội của công ty và sự phát triển của nhân viên. - Những kế hoạch suốt đời. Nhìn chung, đánh giá công việc nên là hoạt động có sự tham gia của tập thể. Không ai biết rõ công việc hơn chính những người đang thực hiện nó. Bằng việc chuyển hoạt động đánh giá đơn phương thành các cuộc thảo luận thực sự, bạn có thể biết được những thông tin hữu ích, giúp bản đánh giá đỡ nặng nề, nhuốm màu chủ quan. Trước khi đưa ra đánh giá, hãy để nhân viên tự đánh giá về bản thân mình. Việc này giúp bạn nhìn nhận rõ hơn tính cách của mỗi nhân viên. Hoạt động đánh giá có thể được xem như một tác nhân kích thích lòng nhiệt tình của nhân viên. Đó là những gì mà các nhà quản lý cần thực hiện để chứng minh năng lực lãnh đạo của mình. Còn đối với nhân viên, việc nhà quản lý nhìn nhận đúng lòng nhiệt tình của họ sẽ giúp họ có thêm niềm vui trong công việc. Ngoài việc đánh giá nhân viên Xuân nên quan tâm tới cách nhìn nhận của nhân viên đối với mình. Điều này nghĩa là thông qua thái độ của nhân viên, có thể nhận biết họ “quý mến” ông chủ của mình đến mức nào Bước 2: Sau khi phân nhóm, lựa chọn cách ứng xử với mỗi nhóm sao cho phù hợp với thái độ của họ. Nhận định được tình hình chung của công ty lắm bắt được sơ bộ các nhân viên trong công ty thì việc sử dụng những nhận định đó để đưa ra những biện pháp xử lý thỏa đáng để lãnh đạo nhân viên của mình thực hiện tốt công việc chúng tôi đưa ra biện pháp giải quyết sau: 2.1. Đối với nhân viên 11 - Tìm hiểu nhân viên: về tâm tư nguyện vọng cũng như năng lực chuyên môn qua các cuộc tiếp xúc do Xuân tổ chức gặp mặt toàn bộ nhân viên trong chi nhánh, các cuộc tiếp xúc riêng, hoặc tham khảo ý kiến của người tiền nhiệm. - Hiểu nhân viên là việc vô cùng cần thiết với Xuân lúc này bởi sau khi tìm hiểu xác định được những thông tin về bản thân họ.Để hòa nhập vào tập thể đó thì Xuân cần hiểu được họ thì việc tạo không khí hòa đồng sẽ thuận lợi hơn rất nhiều và tránh được việc Xuân cảm thấy lạc lõng trong tập thể và dẫn tới bị cô lập và “xa rời” nhân viên.Có thể tìm thấy ở họ những điểm tương đồng,hay một khả năng tích cực nào đó của họ. Cùng với lãnh đạo, nhân viên là những người làm nên thành công của tổ chức. Nếu nhà lãnh đạo không biết gì về nhân viên, và cố tình không muốn hiểu nhân viên của mình, thì khó lòng có được sự ủng hộ từ phía họ. Jack Welch - Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn General Electric danh tiếng cho rằng, khi bắt đầu bước vào vị trí lãnh đạo, đừng nghĩ rằng "làm thế nào để tôi nổi bật lên" nữa, mà hãy nghĩ "làm thế nào tôi giúp nhân viên của tôi làm tốt công việc của họ hơn". Ông cũng tin tưởng rằng, một người lãnh đạo sẽ có rất nhiều cơ hội để làm được vô số việc cho nhiều người bằng việc hiểu động cơ, khả năng và nhu cầu của họ. Một trong những điều làm nên thành công của Microsolf là nhân viên luôn có sự quan tâm cao nhất của người quản lý. Công việc của nhân viên ở các bộ phận luôn được các nhà quản lý kiểm soát chặt chẽ, và điều chỉnh kịp thời nhằm đạt tới mục tiêu chung của toàn công ty. Không chỉ vậy, ban lãnh đạo của tập đoàn này luôn cố gắng để làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái như ở nhà. Nhân viên được làm việc trong những điều kiện hoàn toàn thoải mái với các vǎn phòng riêng biệt, và có thể tự sắp xếp bố trí lại vǎn phòng theo sở thích riêng. Nhân viên cũng được ăn mặc theo sở thích cá nhân, và không có bất kỳ quy định gò bó nào về cách ǎn mặc. Nhà lãnh đạo cần hiểu những gì? • Điều gì họ nghĩ về công việc gần đây? • Điều gì họ tự hào nhất hoặc điều gì họ mong sẽ làm tốt hơn? 12 • Họ thích làm gì để cải thiện cách làm việc hoặc công việc mà họ đang nắm giữ? • Điều gì họ làm hoặc không làm sẽ tăng giá trị công việc của họ? • Điều gì họ tin là thế mạnh và chúng được sử dụng tốt như thế nào? • Liệu các công việc khác có làm họ thích thú hay họ cần được đào tạo để giành được mục tiêu của họ? • Mục tiêu nào họ có, cả ngắn hạn và dài hạn? • Điều gì họ cần từ bạn? Không chỉ hiểu những điều liên quan đến công việc, đôi khi nhà lãnh đạo cũng cần tìm hiểu sở thích, mong muốn, hoàn cảnh trong cuộc sống của nhân viên. Tất nhiên, sự quan tâm này không được đồng nghĩa với sự tò mò, tọc mạch. Nhà lãnh đạo phải làm gì? • Nói với nhân viên điều bạn đang làm và tại sao. Nói với họ bạn muốn trở nên hữu ích đối với sự phát triển hàng ngày và mục tiêu dài hạn của họ. • Cho họ đủ thời gian để thảo luận sâu sắc hơn. • Khi gặp họ, hãy là người biết lắng nghe. • Thường xuyên đưa ra phản hồi. • Xác định các bước từ cuộc thảo luận, một hoặc hai điều bạn sẽ làm để làm cho công việc hiệu quả hơn. • Tạo ra một quy trình phù hợp nhất với hoàn cảnh của bạn. • Đừng đi lạc với mục tiêu. Hiểu rõ hơn những người làm việc cho bạn và những điều họ cần. - Xuân nên sớm bắt đầu vào công việc quản lý của mình và không thể thiếu việc khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả. Trong một tổ chức, dù cho quy mô hoạt động lớn hay nhỏ thì đội ngũ nhân sự chính là những người nắm giữ sức mạnh và yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức. Tuy nhiên, do áp lực công việc, do mải mê vạch ra những chiến lược hoạt động, phát triển trong dài hạn mà các nhà quản trị hầu như bỏ quên hoặc dành rất ít thời gian cho việc xây dựng chiến lược khuyến khích đãi ngộ nhân viên. Điều 13 này là một thiếu sót lớn bởi vì các nhà quản trị quên rằng để đạt được các mục tiêu đề ra đòi hỏi tổ chức phải có một đội ngũ nhân viên vững mạnh. Cho nên nhà quản trị nên quan tâm vấn đề này. Trong một tổ chức, với mỗi thay đổi nhỏ về thái độ làm việc của mỗi nhân viên - do ảnh hưởng tích cực từ chính sách khuyến khích - và xét trên tổng thể đội ngũ nhân sự thì sự thay đổi này rất lớn. Khi nhà quản trị xây dựng được chiến lược khuyến khích nhân viên phù hợp thì kết quả mà nhà quản trị nhận được sẽ rất lớn và lớn hơn gấp nhiều lần so với những gì mà họ đã làm cho nhân viên. Và điều quan trọng là những công cụ để thực hiện chiến lược này không đòi hỏi phải có một khả năng tài chính quá lớn. Lỗi phổ biến mà các nhà quản trị thường phạm phải là họ cho rằng tất cả các hình thức khuyến khích, khích lệ đều liên quan đến vấn đề tiền bạc. Nhưng sự thật là việc tăng lương hay thưởng không phải là yếu tố quyết định trong việc khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên. Khi người nhân viên nhận được phần thưởng do họ đạt thành tích tốt trong công việc chứ không nhằm mục đích khuyến khích họ làm việc tốt hơn hay nhiều hơn. Như thế, người nhân viên có thể hiểu rằng họ đang làm việc vì khoảng tiền thưởng chứ không phải làm việc vì họ yêu thích. Ngoài ra, yếu tố mức lương cũng đóng vai trò quan trọng, mức lương người lao động được trả ít nhất phải bằng với mặt bằng lương của thị trường trên cùng một lĩnh vực hoạt động, nếu không thì việc khích lệ này sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn. Vậy nhà quản trị phải làm gì? Rất đơn giản, điều người lao động cần là sự công nhận những cố gắng, nỗ lực làm việc của họ. Việc công nhận này nên được thể hiện ở trên phạm vi toàn tổ chức và cá nhân. Nhà quản trị nên có lời khen ngợi nhân viên khi họ đạt thành tích tốt trong công việc. Hầu hết các nhân viên chỉ nhận được lời chỉ trích, khiển trách từ nhà quản trị khi họ làm sai và chính điều này sẽ không tạo ra một đội ngũ nhân sự vững mạnh cho doanh nghiệp Việc công nhận sự đóng góp của nhân viên tạo ra hiệu quả tốt vì nó ảnh hưởng tích cực đến tâm lý của người nhân viên và khi một người cảm thấy những cố gắng của mình được ghi nhận thì họ sẽ càng nổ lực nhiều hơn nữa. Tiếc rằng, điều đơn giản này luôn “được” các nhà quản trị bỏ quên. Họ quên rằng điều người lao động 14 - Đãi ngộ nhân sự - Đó là việc làm cấp thiết: Mục đích của chính sách đãi ngộ: • Ghi nhận và bù đắp những nỗ lực quá khứ của nhân viên • Duy trì sức cạnh tranh của công ty trên thị trường • Duy trì sự công bằng trong nội bộ • Thu hút được nhân viên mới • Giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác Đãi ngộ tài chính: Lương cơ bản, thưởng, phụ cấp, thưởng, phúc lợi… Đãi ngộ phi tài chính: Tổ chức các cuộc dã ngoại vui vẻ, tennis, cầu lông,…nhằm tạo sự đoàn kết giữa mọi người. Tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ tạo không khí vui vẻ chan hòa, tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. - Đề cao tính kỷ luật của cơ quan và lẽ đương nhiên, Xuân sẽ là người gương mẫu đi đầu thực hiện. Ví dụ: Đi làm đúng giờ, hết giờ làm việc mới ra về, ứng xử lịch thiệp với đối tác khách hàng… Cần có chế độ thưởng phạt phân minh tạo sự công bằng cũng như mang tính khuôn phép cho cơ quan. - Bên cạnh đó, việc quan trọng nhất của Xuân là chứng tỏ được năng lực bản thân mình. Hoàn thành nhiệm vụ, chứng tỏ mình có khả năng để nhân viên cảm thấy nể phục và từ đó tạo ra rất nhiều thuận lợi cho việc điều hành công việc cũng như ứng xử giao tiếp sau đó. Khi Xuân tiếp thục thể hiện rằng mình sẽ làm tốt hơn so với 5 năm làm tổ chức chương trình ở một cương vị mới. Đó là cương vị Giám đốc chi nhánh miền Nam. Cần xóa tan mọi nghi ngờ của nhân viên. Để làm được điều này Xuân nên chú ý: +Tạo uy tín và niềm tin nơi nhân viên Mới được bổ nhiệm vị trí mới, kinh nghiệm chưa nhiều. Vì vậy, điều đầu tiên Xuân nên làm là tạo uy tín cho mình và niềm tin của nhân viên với Xuân. Dù Xuân có giỏi tới đâu đi nữa mà không có niềm tin nơi nhân viên thì hiệu quả công 15 việc của Xuân không thể như mong muốn. Họ không tin Xuân, mọi quyết định và phương án bạn đưa ra họ đều cho rằng không đúng hay không khả thi thì làm sao họ có thể làm việc hết sức mình vì những công việc đó được. Cần làm cho nhân viên của Xuân thấy rằng, Xuân thật sự là một vị sếp trẻ có khả năng dẫn đường và lãnh đạo họ. Khi Xuân tạo được uy tín với nhân viên, làm việc dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau thì chắc chắn rằng đó sẽ là thành công đầu tiên của bạn khi ở cương vị lãnh đạo. + Không quá "nóng vội" khẳng định mình Trước khi bắt tay vào làm một việc gì đó, Xuân hãy chuẩn bị kỹ cho mình một kế hoạch hoàn chỉnh, hạn chế những sai sót và rủi ro không đáng có. Nếu có thể, Xuân nên cùng mọi người thảo luận, đóng góp ý kiến để có phương án tốt nhất cho hoạt động của công ty. Bạn nên tìm hiểu khả năng của từng nhân viên để tạo cơ hội cho tất cả mọi người tự phát triển khả năng của mình và thăng tiến trong công việc, giao việc đúng người sao cho công việc đạt hiệu quả cao nhất. Và bạn phải biết chắc rằng bạn đang làm gì, sẽ làm gì và kết quả ra sao! Như vậy Xuân đã tiến một bước rất dài trong việc “Đắc nhân tâm ” cấp dưới của mình.Xuân cần kiềm chế được những cảm xúc ban đầu của nhân viên ví dụ khi Hải tỏ vẻ phẫn nộ,sau đó thu phục nhân tâm của họ.Lúc này nhà lãnh đạo cần phải thể hiện sự bình tĩnh,tự tin, khoan dung và ân cần tới nhân viên.Như vậy Xuân đã thực sự “ghi điểm” trước những giám khảo là cấp dưới của mình một cách ngoạn mục. 2.2. Đối với nhân viên Hải Xét ở 2 khả năng: Khả năng 1: Sau lúc đầu phẫn nộ, nếu sau đó không lâu anh ta trở lại như những nhân viên bình thường thì Xuân chỉ việc áp dụng “chính sách” trên như đối với những nhân viên thuộc nhóm “thái độ bình thường”.Quan tâm nhiều hơn đến Hải,thường xuyên trao đổi công việc với anh ta,chú trọng vào những kinh nghiệm nắm rõ địa bàn của anh ta,tạo mọi điều kiện để anh ta phát huy sở trường của mình để cống hiến cho công ty. Trong tiếp xúc lên tỏ thái độ quan tâm,từ tốn và “mềm mỏng”, không thể hiện uy quyền nhưng vẫn mang tính cương quyết của người lãnh đạo.Tìm hiểu kỹ hơn 16 về anh ta và anh ta chính là chiếc cầu nối với những nhân viên còn lại giúp Xuân thuận lợi hơn trong “đắc nhân tâm” và điều hành công việc. Khả năng 2: Hải tiếp tục có thái độ phản kháng, không phục khi đó vẫn ứng xử với anh ta như chính sách trên nhưng kèm theo những biện pháp phụ để chữa căn bệnh bất mãn của anh ta. Có thể đưa ra các bước sau để giải quyết vấn đề này: - Không bỏ mặc những rắc rối do Hải gây ra Giả định rằng Hải vẫn cung cấp một giá trị to lớn cho công ty và sở hữu những công trạng lớn trong quá khứ, thì có nhiều giải pháp để bạn tiếp tục tận dụng năng lực của họ. Đừng cho phép bản thân lơ là với những cá nhân lắm tài nhiều tật ấy. Phải bằng mọi cách giúp họ làm mới lại bản thân, thôi sinh sự và mang lại lợi nhuận gấp bội cho công ty. - Can thiệp càng nhiều càng tốt Thông thường, những cá nhân ưa "gây vạ" chẳng biết rằng hành vi họ làm gây ra điều phiền toái cho mọi người. Điều đó là hệ quả từ việc lâu nay hầu hết mọi người chung quanh đều cố gắng bỏ qua những hành động khó chịu của họ với suy nghĩ "Một câu nhịn bằng chín câu lành". Là một nhà quản trị, Xuân phải tỉnh táo đưa ra những phản ứng phù hợp để điều chỉnh những rắc rối và khuyết điểm của nhân viên. Mọi hành vi, từ thiếu hiểu biết công việc, thiếu kinh nghiệm trao đổi thông tin hoặc đổ trách nhiệm cho người khác đều phải được khắc phục. Để được như vậy, trước hết cần thu nhặt thông tin từ các nhân viên cho mục đích nhận biết rõ mức độ của từng sự việc. Mặt khác, cần tự quan sát thái độ ứng xử của kẻ ưa phá bĩnh với mọi người xung quanh, với mọi người xung quanh, với cả khách hàng - Đích thân nghiên cứu vấn đề Sau khi đã có những dữ liệu chính xác và bằng chứng cụ thể, Xuân cần gặp gỡ riêng nhân viên cá biệt Hải. Ngay khi bắt đầu, bạn hãy hỏi người nhân viên ấy có ý thức được những gì đang diễn ra không để biết chắc người ấy đã nắm rõ sự phiền toái do mình gây ra chưa. Nếu Hải vẫn chưa ý thức được, cần miêu tả lại những hành vi khó chấp nhận của Hải. Cho dù Hải tỏ thái độ từ chối hoặc lảng tránh, bạn vẫn phải tiếp tục bằng cách 17 đưa ra những ví dụ điển hình về thói ứng xử "không giống ai" của họ. Mặt khác, vẫn nên cho phép nhân viên đó phản biện lại những lời "luận tội". Rất khó để chấp nhận những sự thật chướng mắt dù có bằng chứng hẳn hoi, cho nên những gì bạn đạt được có thể là một sự đồng ý ngầm của nhân viên đó. - Giúp đỡ nhân viên Hải quay về đúng hướng Một khi Hải đã bắt đầu thấu hiểu những hành vi ứng xử tiêu cực của anh ta là có thật và đang tác động ra sao đến những người khác trong doanh nghiệp, cần hướng dẫn anh ta nên thể hiện bản thân sao cho dễ chấp nhận và phù hợp hơn. Cũng cần cho người đó thời gian và sự tập luyện tái hiện bằng điệu bộ mới hợp chuẩn hơn. Trong suốt quá trình đó, bạn nên cung cấp thêm những ý kiến đóng góp cho sự thành công và đề cao những nỗ lực cải thiện tích cực của anh ta. 3. Nếu tất cả thất bại, Xuân nên làm gì? Nếu tất cả đều trên thất bại, Xuân cần tiếp tục các giải pháp sau có vẻ mạnh hơn nhưng giải pháp trên nhung tính hiệu quả có thể cao hơn. Với tinh thần “không phục” của Hải thì giải pháp của Xuân sẽ có thể như sau: - Tranh thủ sự ủng hộ của cấp trên và cấp dưới. Điều đó có nghĩa tận dụng mối quan hệ với người quyết định bổ nhiệm cho Xuân khẳng định với Hải và mọi nhân viên khác rằng lúc này Giám đốc chi nhánh là Xuân. Quyết định đã ký và có hiệu lực thi hành. Song, nhẹ nhàng hơn thì vị lãnh đạo cấp trên chi nhánh ấy có thể gặp riêng Hải và thuyết phục anh ta nên chấp nhận với quyết định của cấp trên. Lời của vị lãnh đạo đó sẽ mang sự quyền uy áp đặt vì vậy dù Hải trong lòng bất mãn cũng sẽ “giảm nhiệt”. - Tranh thủ sự tác động từ các nhân viên tới Hải Trong nội bộ chi nhánh khi Hải có quan hệ tốt với hầu hết các nhân viên khác. Vì vậy thay vì ủng hộ Hải trực tiếp hay về mặt cổ vũ tinh thần, những nhân viên đó ủng hộ Xuân, thuyết phục Hải nên giảm bớt căng thẳng để tránh mất mâu thuẫn nội bộ sẽ tốt hơn cho mọi người,điều này hoàn toàn sẽ có thể là “liều thuốc “ rất mạnh. Hoặc ít ra họ không cùng hội cùng thuyền với Hải, như vậy anh ta chỉ còn một mình và có lẽ do vậy không có nguồn “kích thích ‘” cố động anh ta cũng coi như một lợi thế cho Xuân. 18 - Chứng tỏ năng lực của mình với Hải Dù biện pháp trên khá mạnh nhưng cũng không thể làm Hải tâm phục khẩu phục. Do vậy Xuân vẫn cần chiếm được nhân tâm của anh ta bằng cách chứng tỏ năng lực thông qua những quyết sách hợp lý và hiệu quả; được cấp trên tin tưởng, cấp dưới nể phục và làm việc hiệu quả. Như vậy Hải không có lý do gì để bất mãn trừ khi vì mục đích tư lợi cá nhân. - Biện pháp răn đe Khi thái độ phản kháng lên cao, làm việc không hiệu quả, phá bĩnh, lôi kéo bè cánh thì lúc này càn sử dụng kỷ luật của công ty. Để những kẻ khác noi theo và cũng như một lời cảnh báo với Hải. Đó thực sự là một mũi tên trung hai đích mà người ta thường hay nhắc đến. Khi mềm dẻo không được, và đã có cảnh cáo nhưng Hải vẫn ngoan cố, phá rối thì Xuân cần quyết định mạnh tay. Với Hải tuy cũng có năng lực nhưng thể hiện sự quấy phá quá mức, Xuân lên có Văn bản trình báo cấp trên, đề nghị chuyển công tác với Hải sang chi nhánh khác, hoặc quyết định sa thải tùy thuộc vào cấp trên xem xét. Trên đây là toàn bộ giải pháp của Nhóm 07 đưa ra để giải quyết tình huống của nhân vật Xuân - một giám đốc mới bổ nhiệm đang gặp những rắc rối xung quanh vị trí giám đốc của mình. Đây có thể chưa phải là cách giải quyết tối ưu, khéo léo nhất nhưng xuất phát từ quan điểm của chúng tôi, nó rất phù hợp và giải quyết được tình huống mà Xuân gặp phải. 19 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị học (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng) 2. Quản trị học căn bản (James H.Donnelly) 3. Những vấn đề cốt yếu của quản lý (Harold Koontz và Cyril Odonnell) 4. Quản trị học (Bùi Văn Danh) 5. Quản lý nguồn nhân lực (Paul Hersey) 6. Tailieu.vn 7. Slideshare.net 8. Tailieutonghop.com 9. 4share.vn 20 BIÊN BẢN HỌP NHÓM THẢO LUẬN Môn: Quản trị học Nhóm 07 1. Nguyễn Thị Bích Ly 2. Cao Thị Ngọc Mai 3. Mai Thị Mai 4. Ngô Thị Ngọc Mai 5. Nguyễn Thị Mến 6. Mai Huyền My 7. Nguyễn Thị Huyền My 8. Dương Đức Nam 9. Phạm Thị Nga 10. Bùi Kim Ngân Đề tài thảo luận: Bài tập tình huống chức năng lãnh đạo Họp nhóm lần 1: - Thời gian: 8h30 đến 9h30 ngày 25 tháng 03 năm 2013 - Địa điểm: Nhà G- Đại học Thương mại - Nội dung: + Nhóm trưởng thông báo đề tài tới các thành viên + Nhóm trưởng phân công thảo luận cho các thành viên về chuẩn bị và nộp cho nhóm trưởng tổng hợp Họp nhóm lần 2: - Thời gian: 15h45 đến 17h ngày 08 tháng 04 năm 2013 - Địa điểm: Sân Thư viện trường Đại học Thương mại - Nội dung: 21 + Nhóm trưởng thông báo bản tổng hợp bài thảo luận + Các thành viên đóng góp ý kiến và thống nhất bài thảo luận. Đánh giá: Trong các lần họp, thành viên nhóm đều tham gia đầy đủ. Nhìn chung, các thành viên đều nhiệt tình và có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ. (Biên bản gửi kèm bảng đánh giá các thành viên trong nhóm) 22 Nhóm trưởng Nguyễn Thị Bích Ly Bảng đánh giá các thành viên trong nhóm STT Họ và tên Thành viên tự đánh giá Nhóm trưởng đánh giá 01 Nguyễn thị Bích Ly 02 Cao Thị Ngọc Mai 03 Mai Thị Mai 04 Ngô Thị Ngọc Mai 05 Nguyễn Thị Mến 06 Mai Huyền My 07 Nguyễn Thị Huyền My 08 Dương Đức Nam 09 Phạm Thị Nga 10 Bùi Kim Ngân 23 |
