You're Reading a Free Preview
You're Reading a Free Preview
You're Reading a Free Preview
Mới đầu tư được quyển “Lợi thế cạnh tranh” của Michael Porter. Đây là 1 trong bộ 3 , 2 quyển kia là “Chiến lược cạnh tranh” và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”. Số bản sách in của mỗi quyền là 500 bản tại lần xuất bản đầu tiên 2010 này. Quyển này dày 600 trang và thuộc thể loại rất khó đọc. Nên mang tiếng là đang luyện đọc nhanh cũng phải đọc từng đoạn rồi ngầm nghĩ, nhiều khi cả buổi chỉ đọc được vài trang. Phải công nhận là cuốn sách này chứa rất nhiều kiến thức, mỗi câu chữ đều chứa nhiều thông tin. Dự định làm một serie entry liên quan tới cuốn này nhằm nhớ lâu hơn những thứ đã đọc. Đầu tiên là về chiến lược cạnh tranh. Kinh doanh là phải cạnh tranh, rất ít các công ty có thể độc quyền bán hay độc quyền mua. Mỗi một ngành hàng luôn có một lượng các công ty cung cấp và một lượng khách hàng có nhu cầu. Khi cầu vượt cung thì các công ty cung cấp có thể ít quan tâm tới cạnh tranh, khi cung vượt cầu thì mỗi công ty cung cấp muốn tồn tại buộc phải có chiến lược cạnh tranh. Giống như một cái cân, rất khó để cung cầu cân bằng, khi cầu vượt cung thì nhiều công ty thấy màu mỡ sẽ nhảy vào tham gia thị trường cung cấp làm cho cung tăng lên khiến cho việc cạnh tranh là tất yếu. Có 2 loại chiến lược cạnh tranh chính là 1.Tối ưu chi phí và 2.Khác biệt hóa. Biến thế của nó cho hai loại này là 3.Tập trung hóa. Việc một công ty lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào phụ thuộc vào nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài chứ không phải do sơ thích của người chủ doanh nghiệp. Một công ty sẽ chọn chiến lược tối ưu hóa chi phí khi nó có những cơ sở để có thể giảm được chi phí đầu vào như độc quyền một mỏ khai thác mà các cty có thể có đc nhưng với giá đắt hơn. Có một vùng nguyên liệu rộng ví dụ như cà fê, mía, chè….. Nó có thể giảm chi phí nhờ thị phần của nó đủ lớn, trải rộng ví dụ như coca cola. Nó có thể giảm chi phí ở nội bộ trong doanh nghiệp nhờ văn hóa tiết kiệm, năng suất lao động….Công ty cũng có thể giảm lợi nhuận thấp hơn lợi nhuận trung bình của ngành để có giá thấp, nhưng thường cách này không lâu dài, và có nguy cơ phá vỡ cấu trúc đang ổn định của ngành. Một công ty sẽ lựa chọn chiến lược cạnh tranh Khác biệt hóa khi nó có những điều kiện cần thiết cho chiến lược này. Có thể công ty đó có một lực lượng nghiên cứu phát triển mạnh. Một hệ thống Marketting nắm bắt nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu đủ nhanh. Chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi công ty phải đổi mới không ngừng, thậm chí tự phủ định những thành quả của mình trước đó nhằm khiến cho những công ty bắt chước khó lòng đuổi kịp. Khi theo chiến lược Khác biệt hóa doanh nghiệp có thể định giá sản phẩm cao hơn, quan trọng nhất là tổng giá trị mà khách hàng đồng ý chi trả cho sự khác biệt phải cao hơn chi phí để tạo sự khác biệt nếu không công ty sẽ khó tồn tại được lâu. Biến thể tập trung hóa có nghĩa một doanh nghiệp chỉ tập trung vào một phân khúc thị trường của một ngành. Doanh nghiệp có thể theo phương án tối ưu hóa chi phí hoặc khác biệt hóa ở phân khúc cụ thể. Đây là chiến lược phổ biến vì một doanh nghiệp khó lòng mà theo đuổi cùng một chiến lược ở một thị trường đại trà do mỗi phân khúc khách hàng đều có những nhu cầu nhất định. Phân khúc người giàu sẽ ít quan tâm tới giá cả nhưng lại quan tâm tới chất lượng, rất phù hợp cho chiến lược Khác biệt hóa. Phân khúc trung lưu trở xuống lại quân tâm tới giá cả và chất lượng ít hơn. Hai loại hình chiến lược này vốn mâu thuẫn nhau. Một doanh nghiệp không thể vừa tiết kiệm lại vừa theo đuổi sự khác biệt hóa được vì khác biệt hóa là đòi hỏi chi phí marketting, nghiên cứu phát triển phải lớn. Tất nhiên có những ngoại lệ nhưng thường việc tồn tại hai chiến lược này chỉ có thể diễn ra trong một thời gian ngắn, cuối cùng buộc doanh nghiệp phải lựa chọn 1 trong hai. Nếu doanh nghiệp nào theo đuổi cả hai thì doanh nghiệp đó không có chiến lược. Theo quyển chiến lược đại dương xanh thì một doanh nghiệp có thể theo đuổi cả hai chiến lược. Một doanh nghiệp xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh bằng 4 hoạt động 1.Tăng 2.Giảm 3.Thêm 4.Bớt. Có nghĩa là Bớt/ giảm những thứ không cần thiết, những đáp ứng nhu cầu không cần thiết nhằm giảm chi phí. Tăng/Thêm các yếu tố đáp ứng nhu cầu cần thiết nhằm tạo sự khác biệt. Chiến lược đại dương xanh có lẽ là khó thực hiện vì doanh nghiệp nào cũng có những xu hướng tiết giảm chi phí không cần thiết cho dù họ có theo đuổi Chiến lược khác biệt hóa. Doanh nghiệp cũng muốn tạo những khác biệt nho nhỏ ít tốt kém khi theo chiến lược Tối ưu hóa chi phí. Đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ không thể cắt giảm thêm chi phí được nữa và lúc đó giá của sản phẩm vẫn cao hơn công ty chuyên tâm vào chiến lược Tối ưu hóa chi phí và chất lượng vẫn thấp hơn các công ty chuyên tâm vào Khác biệt hóa. Giả sử như công ty muốn theo đuổi nhiều chiến lược do họ quan tâm tới nhiều phân khúc thì sao? Khi đó họ sẽ thành lập các công ty con. Ví dụ như FPT hay CMC, họ có các công ty hay các nhóm chuyên vào mảng Tài chính- Ngân hàng, mảng dịch vụ công, mảng bán lẻ….Mỗi phân khúc này phù hợp với những chiến lược khác nhau, tùy thuộc vào phân khúc cụ thể mà các công ty con tùy chọn chiến lược cho riêng mình. Điều này sẽ khiến cho việc thực hiện chiến lược được thuận lợi hơn, nếu như FPT chỉ là một công ty và cùng lúc tham gia vào nhiều phân khúc thì nó khó mà duy trì được sự tập trung. Việc điều hành một tập hợp các công ty con với nhiều chiến lược khác nhau là rất khó. Nếu như FPT cắt giảm 30% nhân lực ở toàn bộ các công ty con nhằm cắt giảm chi phí thì nó sẽ phù hợp với các công ty đang theo chiến lược này còn những công ty đang theo đuổi chiến lược Khác biệt hóa sẽ gặp khó khăn. Chiến lược ban đầu của FPT vốn dĩ là Khác biệt hóa khi xây dựng cho mình một văn hóa ủng hộ tinh thần sáng tạo cá nhân. ————  Nhìn ở mô tả về xu thế thị trường thiết bị CNTT ở trên ta sẽ thấy nhóm tiêu dùng được phân thành các phân khúc: Phân khúc doanh nghiệp, phân khúc giáo dục, phân khúc phổ thông, Phân khúc người chơi điện tử….Mỗi phân khúc thị trường này có những nhu cầu riêng biệt nổi trội vì vậy mà nó có các nhóm sản phẩm khác nhau bên tay phải. Đó là máy tính bảng, máy tính truyền thống, netbook, ultrabook ( khái niệm ám chỉ máy tính mỏng nhẹ như tablet nhưng lại có sức mạnh của một máy tính cá nhân PC) Biểu đồ trên là mô tả thị trường của ACER. Acer phân thị trường của họ thành các phân khúc: người dùng tại nhà, doanh nghiệp nhỏ và vừa, chính phủ, giáo dục. Và có vẻ như phân khúc người tiêu dùng bình thương mùa cho gia đình chiếm phần lớn. Như vậy việc phân chia thị trường thành bao nhiêu phân khúc và theo tiêu chí gì là phụ thuộc vào chiến lược của mỗi công ty. Thông qua phân chia thị trường họ sẽ có chiến lược cho mỗi sản phẩm để phù hợp với từng thị trường. Không thể có một sản phẩm lại phù hợp với hai phân khúc vì nếu thế họ sẽ ghép vào làm một phân khúc thay vì để hai. Commentscomments CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA FPT TELECOM ĐẾN NĂM 2015 I. CƠ SỞ XÂY DỰNG MỤC TIÊU: Năm 2008, doanh thu và lợi nhuận của FTEL đều tăng trên 50% so với năm 2007. Doanh thu thuần đạt 1.299 tỷ đồng, tăng 51% và lợi nhuận sau thuế đạt 262 tỷ đồng, tăng 50,4%. Trong năm qua, FTEL đã chuyển sang mô hình Tổng công ty với việc thành lập các công ty con bao gồm: Cty TNHH Viễn thông FPT Miền Bắc (FTN) Cty TNHH Viễn thông FPT Miền Nam (FTS) Cty TNHH Dữ liệu trực tuyến FPT (IDS) Cty TNHH Quảng cáo trực tuyến FPT (ADS) Cty TNHH Một thành viên Viễn thông Quốc tế FPT (FTI) Từ 2001 – 2007, tốc độ tăng trưởng trung bình của FPT vào khoảng 40%/năm. Trong tất cả các ngành kinh tế của Việt Nam hiện nay, công nghiệp CNTT là một trong những ngành gắn bó khá sâu sắc và chặt chẽ với thị trường CNTT thế giới. Có nghĩa rằng khi người ta “sổ mũi, nhức đầu” thì mình cũng chẳng thể tránh khỏi “ngạt mũi, hắt hơi”. Như vậy, có thể dự báo được rằng năm tới sẽ tiếp tục là năm khó khăn của nền kinh tế thế giới nói chung, cũng như của ngành công nghệ cao nói riêng. Cụ thể, các thị trường phần mềm và dịch vụ trên thế giới - nơi tiêu thụ các sản phẩm, giải pháp ứng dụng CNTT - sẽ bị ảnh hưởng theo hướng thu hẹp quy mô và sức tiêu thụ. Như thế, những tác động xấu đến thị trường của các doanh nghiệp xuất khẩu, gia công phần mềm trong nước là không thể tránh khỏi, đặc biệt là những doanh nghiệp có thị phần chủ yếu ở các nền kinh tế lớn như Mỹ, Nhật Bản... II. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015 Trong giai đoạn 2010 đến 2015, FPT Telecom đặt ra mục tiêu cho hoạt động dịch vụ viễn thông là củng cố và phát triển công ty trở thành doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về dịch vụ viễn thông, cụ thể như sau: Sẽ triển khai cung cấp dịch vụ ở trên tất cả tỉnh/thành phố, triển khai mạng điện thoại cố định, mở rộng đầu tư đường truyền internet VDSL 2+ …Mục tiêu của FTEL là dịch chuyển 50-55% đến năm 2015 so với 25-30% khách hàng ở Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh từ sử dụng dịch vụ kết nốt ADSL 2+ sang VDSL 2+). Đẩy mạnh toàn cầu hóa, cung cấp những giải pháp và ứng dụng tốt nhất, thúc đẩy sự phát triển của khách hàng ở khu vực Đông Nam Á và Nhật Bản trong nền kinh tế toàn cầu. Nâng cao thị phần: hiện nay FPT Telecom chiếm 30% thị phần về dịch vụ viễn thông. Trong giai đoạn 2010-2015 sẽ nâng thị phần lên là 40% về dịch vụ viễn thông. Duy trì và nâng cao tốc độ tăng trưởng trong các năm tới từ 40% lên 45% và giữ vững định hướng phát triển của công ty Trong giai đoạn từ 2010-2015, FTEL đặt mục tiêu tăng trưởng trên 30% so với năm trước về doanh thu và lợi nhuận trước thuế III. MA TRẬN SWOT VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY Các cơ hội (O): 1. Tiềm năng của thị trường lớn 2. Gia nhập WTO mở ra cơ hội mới cho việc xâm nhập thị trường quốc tế 3. Được sự ưu đãi về vốn của Tập đoàn công ty 4. Nhà nước có nhiều chính sách tạo điều kiện cho hoạt động viễn thông 5. Cơ sở hạ tầng thông tin đang được phát triển mạnh mẽ SWOT Các điểm mạnh (S): 1. Đội ngũ nhân viên trẻ năng động. 2. Năng lực và trình độ của ban điều hành 3. Luôn được sự hỗ trợ của các công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực CNTT 4. Khả năng về vốn và tài chính lớn 5. Thị trường mục tiêu rộng 6. Hệ thống phân phối rộng và chuyên nghiệp 7. Sản phẩm có trình độ kỹ thuật cao,có uy tín Các điểm yếu (W): 1. Sự thay đổi về kỹ thuật chưa thật nhanh so với yêu cầu của thị trường 2. Cơ cấu vốn đầu tư kinh doanh chưa hiệu quả 3. Các dịch vụ cho khách hàng thường không giống với quảng cáo Các đe dọa (T): 1. Kinh tế Việt Nam mở cửa, các đối thủ cạnh tranh tiềm năng dễ dàng thâm nhập thị trường 2. Tốc độ tăng trưởng kinh tế có dấu hiệu suy giảm 3. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ Công ty Viettel và VDC Kết hợp S-O: S1,S2,S4,S6,S7+ O1,O3,O7=> thâm nhập thị trường bằng sản phẩm và dịch vụ có kỹ thuật cao, hiện đại=>Chiến lược thâm nhập thị trường S1,S2,S3,S4,S6+ O1,O2=> dựa vào năng lực và sự hỗ trợ của các công ty hàng đầu về CNTT để phát triển thị trường=> chiến lược phát triển thị trường trong và ngoài nước. Kết hợp S-T: S1,S2,S4,S7+T2 =>cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt, giá thành hợp lý =>chiến lược phát triển sản phẩm mới S1,S2,S3,S7+T1,T3 =>cái tiến dịch vụ, xây dựng sự trung thành của khách hàng với công ty => chiến lược khác biệt hóa sản phẩm,dịch vụ Kết hợp W-O: W1,W2 +O2,O3 => sử dụng vốn hiệu quả để nghiên cứu áp dụng các biện pháp kỹ thuật hiện đại => chiến lược đầu tư nâng cấp kỹ thuật W3+O1,O5 => nâng cấp sản phẩm dịch vụ=> chiến lược phát triển sản phẩm Kết hợp W-T: W1,W3+T1,T3 => chiến lược phát triển sản phẩm để đối phó với đối thủ cạnh tranh I. MA TRẬN BCG: V% 20% II I ? 18% P 10% DOG IV III 0 10 COW 1 0.79 0,1 Số liệu thống kê của công ty cổ phần viễn thông FPT như sau: Tốc độ tăng trưởng trung bình hằng năm: 18% Thị phần tương đối của công ty FPT so với đối thủ cạnh tranh là 0.79. Trong đó, của FPT Telecom là 30%, thị phần của Viettel là 31%,thị phần của VDC là 38% Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư Trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng Trục hoành biểu thị thị phần Ô số I của ma trận được đặt tên là “?”, hàm ý là nghi vấn, cần phải cân nhắc khi chọn lựa chiến lược trong ô này. Ô số II có tên là “*”, ô này có rất nhiều lợi thế, triển vọng tốt. Ô số III được đặt tên là “COW”, với hàm ý có khả năng sinh lợi cao, mức lợi nhuận nhiều, đó là nơi làm ra tiền cho doanh nghiệp Ô số IV được đặt tên là “DOG” với hàm ý là nơi phát sinh những khó khăn tốn kém, không có lợi. Nhìn vào ma trận ta thấy đường thẳng biểu hiện cho tốc độ tăng trưởng (V% ) và thị phần (P) của FPT Telecom gặp nhau tại ô số I. Đây là ô có triển vọng tốt. Chính vì thế, các chiến lược phát triển sản phẩm mới và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ sẽ được ưu tiên thực hiện. Để có thể lựa chon một chiến lược tối ưu phù hợp với điều kiện của công ty, ta sẽ thiết lập ma trận QSPM IV. MA TRẬN QSPM Stt Các yếu tố so sánh Hệ số quan trọng 1 2 Sản phẩm có trình độ kỹ thuật cao, có uy tín Đội ngũ nhân viên trẻ năng động,có trình độ cao, được đào tạo chuyên nghiệp Năng lực và trình độ của ban điều hành Được sự hỗ trợ của các công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực CNTT, có những đối tác kinh doanh, đối tác chiến lược Khả năng về vốn và tài chính lớn, đủ khả năng đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường Thị trường mục tiêu rộng Hệ thống phân phối rộng và chuyên nghiệp trên khắp các tỉnh thành Kinh tế Việt Nam mở cửa, các đối thủ cạnh tranh tiềm năng dễ dàng thâm nhập thị trường Tốc độ tăng trưởng kinh tế có dấu hiệu suy giảm Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ Công ty Viettel và VDC 3 4 4 2 12 8 4 3 12 12 4 2 1 4 4 8 2 3 8 6 3 4 12 3 9 1 2 3 3 3 6 3 4 3 8 2 4 8 3 6 1 3 2 3 2 9 1 4 1 12 3 4 5 6 7 8 9 10 TÔNG CỘNG Phát triển sản phẩm Điểm Quy đổi 72 Khác biệt hóa sản phẩm Điểm Quy đổi 77 Ma trận QSPM cho phép ta có thể đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp. Qua ma trận QSPM trên, ta chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cho công ty FPT Telecom, vì tính quy đổi bằng 77, cao hơn tính quy đổi của chiến lược phát triển sản phẩm mới V. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC: 1. Tăng cường đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật Đẩy nhanh tiến độ xây dựng , lắp đặt mới các hệ thống thông tin viễn thông Nắm bắt nhanh và áp dụng các biện pháp KH-KT, tiếp thu chuyển giao công nghệ từ các đối tác chiến lược. 2. Tăng cường hoạt động Marketing, phân phối tới khách hàng Đẩy nhanh việc giới thiệu các dịch vụ của công ty với các khách hàng hiện có và các khách hàng tiềm năng Chú trọng các dịch vụ hỗ trợ khách hàng, làm đúng như những điều đã quảng cáo, tạo uy tín của công ty trong long khách hàng, nâng cao khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn. 3. Nắm bắt và hiểu biết sâu rộng về các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, từ đó tạo ra sản phẩm và dịch vụ khác biệt, tốt và giá thành phù hợp 4. Phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng những chính sách cụ thể trong việc tuyển chọn, đào tạo cán bộ nhân viên cho công ty Xây dựng chính sách thi đua, khen thưởng, đãi ngộ nhằm khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt công việc 5. Tăng cường hiệu quả trong công tác quản lý. Đào tạo quản lý Hỗ trợ cho các cán bộ điều hành nâng cao trình độ, tham dự hội thảo, nâng cao kỹ thuật nghiệp vụ 6. Quản lý nguồn vốn hiệu quả. |
