Sau khi đã xác dịnh được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phương pháp, cách thức để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất. Xác định phương pháp có thể xem như tương đương với việc tiêu chuẩn hóa, nghĩa là khi xác định một phương pháp, ta phải tiêu chuẩn hóa nó rồi sau đó áp dụng phương pháp đó trong lý luận và thực tiễn. Mọi người cần thiết phải hiểu rõ quá trình để làm chủ nó, đồng thời xây dựng phương pháp giải quyết vấn đề một cách tốt hơn nhằm nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. 2.3.-Huấn luyện và đào tạo cán bộ Các cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dưới của mình. Trên cơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, người thừa hành phải được hướng dẫn sử dụng chúng một cách cụ thể. Được đào tạo, huấn luyện, con người có đủ nhận thức, khả năng tự đảm đương công việc của mình. Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ sẽ tạo điều kiện hình thành những con người đáng tin cậy, có thể trao quyền cho họ. Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin vào con người và những phẩm chất tốt đẹp của họ. Hệ thống quản trị lý tưởng là một hệ thống trong đó tất cả mọi người đều được đào tạo tốt, có thể tin vào mọi người và không cần phải kiểm tra thái quá. Cũng cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đến từ hai phía: từ trên xuống và từ dưới lên. Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình được đào tạo, huấn luyện đầy đủ nên có thể giao công việc cho họ thực hiện mà không cần phải kềm cặp, kiểm tra quá mức. Nếu không làm được điều nầy, nhân viên sẽ mất đi tính sáng tạo và họ chỉ tập trung vào thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo phân công bằng các phương pháp mà lãnh đạo qui định, mặc dù họ biết rõ có thể có cách khác làm tốt hơn. Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tưởng ở lãnh đạo của mình rằng họ cũng được đào tạo và am hiểu vấn đề nên sẳn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Có làm được điều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào các vấn đề chiến lược như mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm.v.v. còn nhân viên sẽ thực sự bắt tay vào thực hiện công việc với sự tự tin, chủ động và sáng tạo. 2.4. Thực hiện công việc. Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ đó, người ta tổ chức bước thực hiện công việc. Nhưng trong thực tế các tiêu chuẩn, quy chế luôn luôn không hoàn hảo, và điều kiện thực hiện công việc lại luôn thay đổi. Do đó nếu luôn tuân theo các tiêu chuẩn, quy chế một cách máy móc thì các khuyết tật, hư hỏng vẫn luôn xuất hiện. Cần phải luôn đổi mới, cập nhật các tiêu chuẩn, quy chế và chỉ có kinh nghiệm, trình độ, ý thức của người thực hiện mới có thể bù trừ được sự thiếu hoàn hảo của các tiêu chuẩn, quy chế. Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc cần chú ý đến nguyên tắc tự nguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng cải tiến, nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống. 2.5. Kiểm tra kết quả thực hiện công việc. Không thể tiến hành quản trị được nếu thiếu sự kiểm tra. Mục tiêu của kiểm tra là để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó. Trước hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân. Tức là cần kiểm tra từng quá trình thiết kế, cung ứng vật tư, sản xuất và cần thấy rõ các yếu tố nguyên nhân không phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra. Việc kiểm tra này được thực hiện bởi những cán bộ cấp thấp. Cần thiết phải kiểm tra quá trình hay công việc khi nó đang tiến hành cũng như dựa vào các kết qua khi hoàn tất công việc. Nếu thiếu các kết quả hay các kết quả bị sai lệch có nghĩa là trong quá trình đã xảy ra một cái gì đó bất thường và đang có những khó khăn nhất định. 2.6. Thực hiện những tác động quản trị thích hợp. Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng những biện pháp để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện, cần loại bỏ được các yếu tố nguyên nhân đã gây nên những sai lệch. Sửa chữa và ngăn ngừa những sai lệch lặp lại đó là hai hành động khác hẳn nhau, kể cả đối với những biện pháp đem áp dụng. Khi loại bỏ những nguyên nhân gây sai lệch, cần phải đi đến cội nguồn của vấn đề và áp dụng những biện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại. Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn. Và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn. Vòng tròn Deming có thể được áp dụng trong mọi lĩnh vực một cách có hiệu quả. Hãy thử vận dụng nó trước tiên vào chính ngay những công việc thường nhật của bạn, khi đó tin chắc rằng bạn sẽ thu được những kết quả mong muốn. Posted in Quan tri san xuat | Tagged: Quan tri chat luong | 1 Comment » Quản trị chất lượng – KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG BẰNG THỐNG KÊ . Posted by nqcenter on December 22, 2007 CHƯƠNG 4 KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG BẰNG THỐNG KÊ . (SQC: Statistical Quality Control) Mục tiêu của chương VI nhằm cung cấp cho người đọc những khái niệm cơ bản về kiểm soát chất lượng bằng thống kê cũng như những công cụ thường được sử dụng để kiểm soát chất lượng sản phẩm. Quản trị chất lượng sử dụng rất nhiều công cụ để đảm bảo, cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong đó kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC) đóng một vai trò quan trọng. I. KHÁI NIỆM SQC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của một đơn vị, một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó. Kiểm soát chất lượng là thiết yếu vì không có một quá trình hoạt động nào có thể cho ra những sản phẩm giống hệt nhau. Sự biến động này do nhiều nguyên nhân khác nhau: – Loại thứ nhất: Do biến đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình, chúng phụ thuộc máy móc, thiết bị, công nghệ và cách đo. Biến đổi do những nguyên nhân này là điều tự nhiên, bình thường, không cần phải điều chỉnh, sửa sai. – Loại thứ hai: Do những nguyên nhân không ngẫu nhiên, những nguyên nhân đặc biệt, bất thường mà nhà quản trị có thể nhận dạng và cần phải tìm ra để sửa chữa nhằm ngăn ngừa những sai sót tiếp tục phát sinh. Nguyên nhân loại này có thể do thiết bị điều chỉnh không đúng, nguyên vật liệu có sai sót, máy móc bị hư, công nhân thao tác không đúng… Việc áp dụng SQC giúp chúng ta giải quyết được nhiều vấn đề như: – Tập hợp số liệu dễ dàng. – Xác định được vấn đề. – Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân. – Loại bỏ nguyên nhân – Ngăn ngừa các sai lỗi. – Xác định hiệu quả của cải tiến. Trong xu thế hiện nay việc nghiên cứu, ứng dụng các công cụ SQC là điều kiện cần thiết giúp các nhà doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng hòa nhập thị trường thế giới. II. CÔNG CỤ SQC. Theo TCVN ISO 9004-4 : 1996 phù hợp với ISO 9004 – 4 :1994, các công cụ SQC phổ biến nhất thường được sử dụng để cải tiến chất lượng bao gồm 11 công cụ được chia làm 3 nhóm như sau : Công cụ Ứng dụng Bảng 4.1. Các công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê. 2.1. Mẫu thu thập dữ liệu. 2.1.1. Khái niệm: Mẫu thu thập dữ liệu là biểu mẫu để thu thập và ghi chép dữ liệu. Nó thúc đẩy việc thu thập dữ liệu một cách nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích. 2.1.2. Tác dụng: Mẫu thu thập dữ liệu được sử dụng để thu thập dữ liệu một cách có hệ thống để đạt được bức tranh rõ ràng về thực tế. Có thể sử dụng mẫu thu thập dữ liệu để: – Kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại. – Kiểm tra vị trí các khuyết tật. – Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật. – Kiểm tra sự phân bố của dây chuyền sản xuất. – Phúc tra công việc kiểm tra cuối cùng. 2.1.3. Cách sử dụng: – Bước 1: Xây dựng mục tiêu cụ thể về việc thu thập những dữ liệu này (các vấn đề phải xử lý). – Bước 2: Xác định các dữ liệu cần có để đạt được mục đích (xử lý các vấn đề). – Bước 3 : Xác định cách phân tích dữ liệu và người phân tích (công cụ thống kê). – Bước 4: Xây dựng một biểu mẫu để ghi chép dữ liệu, cung cấp các thông tin về : + Người thu thập dữ liệu. + Địa điểm, thời gian và cách thức thu thập dữ liệu. – Buớc 5: Thử nghiệm trước biểu mẫu này bằng việc thu thập và lưu trữ một số dữ liệu. – Bước 6: Xem xét lại và sửa đổi biểu mẫu nếu thấy cần thiết. 2.1.4. Ví dụ: Nguyên nhân sai lỗi Loại sai lỗi Hình 4.1. Mẫu thu thập dữ liệu số lượng sai lỗi khi sao chụp của mỗi loại sai lỗi ứng với nguyên nhân. Tên đơn vị sản xuất : Ngày tháng : Tên sản phẩm : Tên phân xưởng : Giai đoạn sản xuất : kiểm tra cuối Ca sản xuất : Loại khuyết tật : rỗ – nứt – Tên kiểm tra viên : không hoàn chỉnh – sai hình dạng Lô số : Tổng số sản phẩm kiểm tra : Lệnh sản xuất : Ghi chú Loại khuyết tật Dấu hiệu kiểm nhận Tần số Rổ bề mặt Nứt Không hoàn chỉnh Sai hình dạng Khuyết tật khác |||| |||| |||| |||| | |||| |||| |||| |||| |||| || |||| || ||| 21 14 12 7 3 Số sản phẩm hỏng |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| || 57 Hình 4.2. Mẫu thu thập các dạng khuyết tật. Thiết bị Công nhân Thứ hai Thứ ba Thứ tư Thứ năm Thứ sáu Thứ bảy S C S C S C S C S C S C Máy 1 A oox ox ooo Oxx oooxxx ooox•• ooox•• oxx oooo oo o xx• B oxx ooxxo ooooooxx Oooxx ooooooxx• oooooox• ooooox ooox•• ooxx• oooo oox ooooxxox Máy 2 C oox ox oo • oooooox oooooox oo o• oo oo o o¨ D oox ox oo OooD• ooo• ooo• ooD ooD¨ o•• ¨oox xxo Ký hiệu dùng trong mẫu : o: vết sướt bề mặt. x: các vết nứt rạn. : chöa hoaøn chưnh. • : sai hình dáng. : các khuyết tật khác. S: sáng. C: chiều. Hình 4.3. Mẫu thu thập dữ liệu nguyên nhân gây hỏng sản phẩm. 2. 2. So sánh theo chuẩn mức. 2.2.1. Khái niệm: So sánh theo chuẩn mức là tiến hành so sánh các quá trình, chất lượng của sản phẩm và dịch vụ với các quá trình dẫn đầu đã được công nhận. Nó cho phép xác định các mục tiêu và thiết lập thứ tự ưu tiên cho việc chuẩn bị các kế hoạch nhằm đạt đến lợi thế cạnh tranh thị trường. 2.2.2. Tác dụng: Dùng để so sánh quá trình với những quá trình dẫn đầu đã được công nhận để tìm cơ hội cải tiến chất lượng. 2.2.3. Cách sử dụng: – Bước 1 : Xác định các mục để so chuẩn: – Các mục này sẽ là những đặc trưng chính của quá trình và đầu ra của nó. – Các chuẩn mức so sánh đầu ra của quá trình cần quan hệ trực tiếp với nhu cầu của khách hàng. – Bước 2: Xác định tổ chức để so chuẩn: Các tổ chức tiêu biểu có thể là đối thủ trực tiếp và/hay không phải là đối thủ cạnh tranh, đó là những tổ chức đã được công nhận là dẫn đầu trong mục được xét. – Bước 3: Thu thập dữ liệu: Dữ liệu về chất lượng của quá trình, về nhu cầu của khách hàng có thể thu được nhờ những phương tiện như tiếp xúc trực tiếp, điều tra, phỏng vấn, tiếp xúc cá nhân, nghề nghiệp và các tạp chí kỹ thuật. – Bước 4: Tổ chức và phân tích dữ liệu: Việc phân tích trực tiếp hướng vào việc thiết lập các mục tiêu thực tế tốt nhất cho các mục tương ứng. – Bước 5: Thiết lập các chuẩn so sánh: Xác định cơ hội để cải tiến chất lượng dựa trên nhu cầu của khách hàng và trình độ chất lượng của đối thủ và không phải là đối thủ. 2.3. Tấn công não. 2.3.1. Khái niệm: Tấn công não là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, làm bật ra suy nghĩ sáng tạo cửa mọi người, nhằm tạo ra và làm sáng tỏ một danh mục các ý kiến, vấn đề. 2.3.2. Tác dụng: Tấn công não được sử dụng để xác định những giải pháp có thể được cho các vấn đề và các cơ hội tiềm tàng để cải tiến chất lượng. 2.3.3. Cách sử dụng: Gồm hai giai đoạn. (1). Giai đoạn tạo ra. Người điều phối xem xét lại hướng dẫn về việc tấn công não và mục đích của việc tấn công não, sau đó các thành viên trong đội thảo ra một danh mục các ý kiến. Mục đích là để tạo ra càng nhiều ý kiến càng tốt. (2) Giai đoạn làm sáng tỏ. Đội xem xét lại danh mục ý kiến để đảm bảo rằng mọi người đều hiểu tất cả các ý kiến này. Sự đánh giá các ý kiến sẽ được tiến hành khi việc tấn công não đã hoàn thành. Hướng dẫn về tấn công não gồm: – Xác định người điều phối. – Tuyên bố rõ ràng mục đích của tấn công não. – Mỗi thành viên trong đội lần lượt nêu ý kiến cá nhân. – Nếu có thể , các thành viên trong đội nêu ý kiến dựa trên ý kiến của người khác. – Ở giai đoạn này, không phê phán hay tranh luận các ý kiến. – Ghi các ý kiến tại nơi mà tất cả các thành viên có thể nhìn thấy. – Quá trình này tiếp tục cho đến khi không tạo ra được thêm ý kiến nào nữa. – Mọi ý kiến được xem xét lại cho rõ ràng. 2.4. Biểu đồ quan hệ. 2.4.1. Khái niệm: Biểu đồ quan hệ là một công cụ để ghép các thông tin thành nhóm, dựa trên các mối quan hệ tự nhiên đang tồn tại giữa chúng. Quá trình này được thiết kế để khuyến khích sáng tạo và tham gia đầy đủ của các thành viên trong nhóm. Quá trình này làm việc tốt nhất trong những nhóm được giới hạn về thành phần (tối đa thành viên) trong đó các thành viên đã quen làm việc với nhau. Công cụ này thường được dùng để ghép các ý kiến nảy sinh do sự tấn công não. 2.4.2. Tác dụng: Biểu đồ quan hệ được dùng để ghép nhóm một số lượng lớn các ý kiến, quan điểm hoặc vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể. 2.4.3. Cách sử dụng: – Bước 1 : Nêu chủ đề được nghiên cứu theo nghĩa rộng (các chi tiết có thể làm cho người ta định kiến về các câu trả lời). – Bước 2: Ghi lại càng nhiều càng tốt các ý kiến, quan điểm cá nhân, hoặc các vấn đề có liên quan trên các phiếu (mỗi ý kiến một phiếu) . – Bước 3 : Trộn lẫn các phiếu này và trải ngẫu nhiên chúng trên một bàn rộng. – Bước 4: Ghép nhóm các phiếu có liên quan với nhau: + Phân loại các phiếu dường như có liên quan thành nhóm. + Giới hạn số lượng nhóm tới 10 nhưng không bắt buộc đưa các phiếu đơn lẻ vào nhóm. + Tìm hoặc tạo ra một phiếu tiêu biểu, phiếu này thâu tóm ý nghĩa của mỗi nhóm. + Đặt phiếu tiêu biểu này lên trên cùng. – Bước 5 : chuyển các thông tin từ các phiếu lên giấy được ghép theo nhóm. 2.4.4. Ví dụ: Ghép nhóm các yêu cầu đối với máy trả lời điện thoại. – Bước 1: Chủ đề nghiên cứu: tìm hiểu các yêu cầu đối với máy trả lời điện thoại. – Bước 2: Ghi lại các yêu cầu. – Bước 3: Trải ngẫu nhiên các phiếu yêu cầu lên bàn. – Bước 4 & bước 5 : Ghép nhóm Tin có độ dài khác nhau Ghi giờ và ngày Không đếm “gác máy” Chỉ rõ số lượng các tin Tin đến Mã bảo mật Dây cắm tai nghe Tính bí mật Chỉ dẫn rõ ràng Phiếu tra cứu nhanh Chỉ dẫn Kiểm soát được đánh dấu rõ ràng Dễ sử dụng Có thể thao tác điện thoại ở xa Kiểm soát Dễ xóa Xóa tin “đã chọn” Xóa Hình 4.5. Ghép nhóm. 2.5. Biểu đồ cây. 2.5.1. Khái niệm: Biểu đồ cây chia cắt một cách có hệ thống một chủ đề thành các yếu tố tạo thành của nó. Các ý kiến phát sinh từ tấn công não được vẽ thành đồ thị hoặc được tụ hợp lại thành biểu đồ quan hệ có thể được biến đổi thành biểu đồ cây để chỉ các mắt xích liên tiếp và logic. Công cụ này có thể được sử dụng trong việc lập kế hoạch và giải quyết vấn đề. 2.5.2. Tác dụng: Biểu đồ cây được sử dụng để chỉ ra mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố tạo thành của nó. 2.5.3. Cách sử dụng: – Bước 1 : Công bố rõ ràng và đơn giản đề tài sẽ nghiên cứu (chủ đề). – Bước 2 : Xác định các yếu tố chính của đề tài (bằng tấn công não hoặc sử dụng biểu đồ quan hệ). – Bước 3 : Thiết lập biểu đồ bằng việc đặt chủ đề để trong một ô ở bên trái. Phân nhánh yếu tố chính ở bên phải. – Bước 4 :Đối với mỗi yếu tố chính xác định yếu tố tạo thành và yếu tố con. – Bước 5: Phân nhánh về bên phải các yếu tố chính và các yếu tố con tạo cho mỗi yếu tố chính. – Bước 6 : Xem xét lại biểu đồ để đảm bảo không có lỗ hổng nào trong tiến trình hoặc logic. 2.5.4. Ví dụ: Biểu đồ cây cho máy trả lời diện thoại (xem sơ đồ trang sau) 2.6. Biểu đồ nhân quả. 2.6.1. Khái niệm: Biểu đồ nhân quả là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một kết quả cho (ví dụ sự biến động của một đặc trưng chất lượng) với các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bày giống như một xương cá. Vì vậy công cụ nầy còn được gọi là biểu đồ xương cá. Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau. Posted in Quan tri san xuat | Tagged: Quan tri chat luong | No Comments » Quản trị chất lượng – ĐẢM BẢO VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG Posted by nqcenter on December 22, 2007 CHƯƠNG 3 ĐẢM BẢO VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG I.-ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG 1.1. Khái niệm TOP Theo ISO 9000 thì “Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể sẽ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng” Đảm bảo chất lượng nhằm cả hai mục đích : trong nội bộ tổ chức nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và đối với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người khác có liên quan. Nếu những yêu cầu về chất lượng không phản ánh đầy đủ những nhu cầu của người tiêu dùng thì sản phẩm sẽ không tạo dựng được lòng tin thỏa đáng nơi người tiêu dùng. Khi xem xét vấn đề đảm bảo chất lượng cần chú ý : (1).-Đảm bảo chất lượng đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng không có nghĩa là chỉ đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu của các tiêu chuẩn (quốc gia hay quốc tế) bởi vì trong sản xuất kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp không có quyền và không thể đưa ra thị trường các sản phẩm không đạt yêu cầu của các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cụ thể . Nhưng như thế cũng chỉ mới đáp ứng được các yêu cầu mang tính pháp lý chứ chưa thể nói đến việc kinh doanh có hiệu quả được. (2).-Đối với việc xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài cũng tương tự, toàn bộ sản phẩm xuất sang nước khác phải đáp ứng được yêu cầu của người đặt hàng nước ngoài. (3).-Những nhà lãnh đạo cấp cao phải ý thức được tầm quan trọng của đảm bảo chất lượng và phải đảm bảo cho tất cả mọi người trong tổ chức tham gia tích cực vào hoạt động đó và cần thiết phải gắn quyền lợi của mọi người vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. 1.2. Các nguyên tắc cần phải tuân thủ để đảm bảo chất lượng: TOP 1.2.1.-Chấp nhận việc tiếp cận từ đầu với khách hàng và nắm chắc yêu cầu của họ. Phải nhận dạng một cách rõ ràng điều gì khách hàng yêu cầu và loại đảm bảo mà họ đòi hỏi. Khách hàng nhiều khi chỉ nêu yêu cầu một cách mơ hồ, hoặc chỉ thể hiện một ước muốn được thỏa mãn nhu cầu từ sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Các nhà sản xuất cùng với bộ phận Marketing của họ phải làm sao nắm bắt được một cách rõ ràng, cụ thể những đòi hỏi của khách hàng và từ đó cụ thể hóa chúng thành những đặc trưng của sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp dự định cung cấp cho khách hàng. Ngày nay, người ta không thể nào làm theo kiểu cũ là cứ sản xuất rồi sau đó sẽ tìm cách làm cho khách hàng vừa lòng với sản phẩm hoặc dịch vụ của mình sau. 1.2.2.-Khách hàng là trên hết. Triết lý nầy phải được mọi người trong doanh nghiệp chấp nhận và cùng nhau nổ lực hết sức mình để thực hiện nó. Điều nầy có nghĩa là mọi nhân viên, bao gồm cả bộ phận bán hàng và hậu mãi, cũng như các nhà cung cấp của doanh nghiệp và các hệ thống phân phối đều có trách nhiệm đối với chất lượng. Việc đảm bảo chất lượng chỉ có thể thành công nếu mọi người cùng nhau tích cực thực hiện nó. Toàn bộ công ty, thông qua các tổ nhóm chất lượng, phải cùng nhau phối hợp công tác thật ăn ý tất cả vì mục tiêu đảm bảo chất lượng của doanh nghiệp. 1.2.3.-Cải tiến liên tục chất lượng bằng cách thực hiện vòng tròn Deming (PDCA). Yêu cầu và mong đợi của khách hàng thay đổi không ngừng và có xu thế tăng lên dần, do đó, cho dù doanh nghiệp thực hành triết lý khách hàng trên hết, có các biện pháp nghiên cứu thị trường phù hợp, tổ chức thiết kế sản phẩm có chất lượng và thực hiện đảm bảo chất lượng cũng không hoàn thiện một cách hoàn toàn. Chính vì thế, doanh nghiệp phải cải tiến chất lượng liên tục để có thể lúc nào cũng thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách đầy đủ nhất. Việc áp dụng liên tục, không ngừng vòng tròn Deming sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến chất lượng sản phẩm liên tục theo hướng ngày càng hoàn thiện hơn chất lượng sản phẩm . 1.2.4.-Nhà sản xuất và nhà phân phối có trách nhiệm đảm bảo chất lượng. Khi một doanh nghiệp đưa sản phẩm hoặc dịch vụ vào tiêu thụ trong thị trường, họ phải chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng của các sản phẩm của họ làm ra. 1.2.5.-Quá trình kế tiếp chính là khách hàng của quá trình trước. Trong phạm vi nhà máy, doanh nghiệp, chúng ta phải triệt để thực hiện triết lý trên, vì khi ta quan niệm và chấp nhận công đoạn kế tiếp chính là khách hàng của mình thì trách nhiệm đảm bảo chất lượng phải được thực thi một cách nghiêm túc. Đến lượt công đoạn sau từ địa vị khách hàng trở thành nhà cung ứng cho công đoạn kế tiếp họ cũng sẽ thực hiện nguyên lý giao cho khách hàng sản phẩm có chất lượng tốt nhất và cứ thế, mọi chi tiết, mọi cơ phận của sản phẩm hoàn chỉnh sẽ không có khuyết tật và sản phẩm cuối cùng cũng sẽ là sản phẩm không có khuyết tật. Đảm bảo chất lượng bao gồm mọi việc từ lập kế hoạch sản xuất cho đến khi làm ra sản phẩm , bảo dưỡng, sữa chữa và tiêu hủy. Vì thế cần xác định rõ ràng các công việc cần làm ở mỗi giai đoạn để đảm bảo chất lượng trong suốt đời sống sản phẩm, bao gồm cả việc đảm bảo các chức năng sản phẩm được sử dụng có hiệu năng cao và cần thường xuyên kiểm tra lại những gì đã thực hiện được. 1.3. Phạm vi đảm bảo chất lượng: TOP Phạm vi đảm bảo chất lượng có thể bao gồm các công việc như sau : 1.-Thiết kế chất lượng : quyết định chất lượng cần thiết cho sản phẩm bao gồm cả việc xét duyệt thiết kế sản phẩm và loại trừ các chi tiết không cần thiết. 2.-Kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất và kiểm soát tồn kho. 3.-Tiêu chuẩn hóa 4.-Phân tích và kiểm soát các quá trình sản xuất 5.-Kiểm tra và xử lý các sản phẩm có khuyết tật 6.-Giám sát các khiếu nại và kiểm tra chất lượng. 7.-Quản lý thiết bị và lắp đặt nhằm đảm bảo các biện pháp an toàn lao động và thủ tục, phương pháp đo lường. 8.-Quản lý nguồn nhân lực : phân công, giáo dục, huấn luyện và đào tạo. 9.-Quản lý các tài nguyên bên ngoài 10.-Phát triển công nghệ : phát triển sản phẩm mới, quản lý nghiên cứu và phát triển và quản lý công nghệ. 11.- Chẩn đoán và giám sát : thanh tra các hoạt động kiểm soát chất lượng và giám sát các nguyên công kiểm soát chất lượng . Ngày nay, quan điểm về đảm bảo chất lượng đã thay đổi, người ta coi một sản phẩm được làm ra phải phù hợp với các đặc tính và phải kiểm tra cách thức chế tạo ra sản phẩm, theo dỏi chúng được dùng như thế nào đồng thời phải có dịch vụ hậu mãi thích hợp. Đảm bảo chất lượng còn được mở rộng ra đến độ tin cậy của sản phẩm vì trừ một số sản phẩm khi thiết kế đã chú ý đến việc đề ra các biện pháp tiêu hủy, nói chung sản phẩm nào cũng đòi hỏi sử dụng lâu bền. 1.4. Các xu hướng đảm bảo chất lượng TOP Theo dòng phát triển, lịch sử đảm bảo chất lượng trãi qua các giai đoạn sau : 1.4.1. Đảm bảo chất lượng dựa trên sự kiểm tra: Kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất là cách tiếp cận đảm bảo chất lượng đầu tiên. Ở Nhật, người ta đã từ bỏ cách tiếp cận nầy rất sớm. Trong khi đó, ở các nước phương Tây nhiều người vẫn cho rằng kiểm tra kỹ thuật có nghĩa là đảm bảo chất lượng. Phòng kiểm tra kỹ thuật thường được tổ chức là một bộ phân riêng, độc lập với những quyền hạn rất cao. Để đảm bảo chất lượng, cần phải tăng cường kiểm tra, nên tỉ lệ nhân viên làm công việc này trong các công ty ở phương Tây thường khá cao, khỏang 15% tổng số nhân viên, trong khi đó, ở Nhật bản, số này chỉ khỏang 1%. Việc đảm bảo chất lượng dựa trên sự kiểm tra có những hạn chế sau: + Việc kiểm tra sẽ trở nên không cần thiết và là một lảng phí lớn nếu việc sản xuất được tổ chức tốt và các khuyết tật trong sản phẩm dần dần giảm đi. + Trách nhiệm về đảm bảo chất lượng thuộc về người bán (sản xuất), người mua sẽ kiểm tra lại sản phẩm khi mua trong trường hợp có nghi ngờ về chất lượng sản phẩm. Nếu người bán (sản xuất) có hệ thống đảm bảo chất lượng có hiệu quả thì người mua không cần phải kiểm tra nữa. + Những thông tin ngược từ phòng KCS đến bộ phận sản xuất thường tốn nhiều thời gian và đôi khi vô ích nữa trong khi các sai lỗi vẫn cứ lập lại. Trái lại, nếu quyền lợi công nhân gắn liền với khuyết tật của sản phẩm , họ chịu trách nhiệm về sản phẩm và công việc của mình, họ sẽ tự kiểm tra và mối liên hệ ngược sẽ nhanh chóng, sửa chữa sẽ linh hoạt hơn và nhiều khả năng là khuyết tật sẽ không lập lại nữa. + Kiểm tra nghiệm thu thường cho phép chấp nhận một tỉ lệ sản phẩm xấu nhất định. Điều nầy không hợp lý và kinh tế nếu so sánh với biện pháp tìm cho được nguyên nhân gây ra khuyết tật để khắc phục. + Hoạt động kiểm tra có tiến hành chặt chẽ đến đâu cũng không thể nào phát hiện và loại bỏ được hết các khuyết tật. + Việc phát hiện ra các khuyết tật nhờ vào kiểm tra cũng chỉ giúp nhà sản xuất sửa chữa, hiệu chỉnh hoặc loại bỏ chứ không giúp nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên cũng cần nhấn mạnh rằng : chừng nào còn khả năng xuất hiện các khuyết tật thì về nguyên tắc tất cả sản phẩm đều phải được kiểm tra. 1.4.2. Đảm bảo chất lượng dựa trên sự quản trị quá trình sản xuất Do những giới hạn của việc đảm bảo chất lượng dựa trên kiểm tra nên người ta dần dần chuyển sang đảm bảo chất lượng dựa trên quá trình sản xuất và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người, từ lãnh đạo cấp cao nhất đến tất cả nhân viên. Khi đó tất cả mọi bên có liên quan đến vấn đề chất lượng sản phẩm như phòng kiểm tra kỹ thuật, phòng cung ứng, bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh.v.v. đều phải tham gia vào việc quản lý chất lượng sản phẩm . Tuy nhiên việc quản trị quá trình sản xuất cũng có những hạn chế và chỉ có quản trị quá trình sản xuất thì không thể đảm bảo chất lượng được. Cách làm nầy không thể đảm bảo việc khai thác sản phẩm trong những điều kiện khác nhau, không thể tránh việc sử dụng sai sản phẩm, không xử lý kịp thời được các hỏng hóc xảy ra. Mặt khác, người ta cũng không thể giải quyết triệt để được các vấn đề phát sinh trong giai đoạn nghiên cứu, thiết kế sản phẩm với chỉ đơn độc bộ phận sản xuất. 1.4.3. Đảm bảo chất lượng trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, trong đó chú ý đặc biệt đảm bảo chất lượng ngay từ giai đoạn nghiên cứu triển khai sản phẩm. Aïp dụng đảm bảo chất lượng trong suốt chu kỳ sống sản phẩm nghĩa là người ta phải chú ý đến mọi giai đoạn trong việc tạo ra sản phẩm , từ nghiên cứu, thiết kế, sản xuất cho đến tiêu thụ, sử dụng, khai thác và thậm chí trong việc tiêu hủy sản phẩm. Ở mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm đều phải tiến hành đánh giá chặt chẽ các chỉ tiêu và áp dụng các biện pháp đảm bảo chất lượng sản phẩm. Trước khi sản xuất cần phải phân tích chất lượng, thử nghiệm độ tin cậy trong những điều kiện khác nhau. Như vậy, đảm bảo chất lượng và độ tin cậy đã có sẳn trong chính quá trình nghiên cứu triển khai và chuẩn bị sản xuất sản phẩm mới. 1.5. Các biện pháp đảm bảo chất lượng TOP 1.5.1.-Trong quá trình thiết kế sản phẩm Một thiết kế có chất lượng, chắc chắn, phù hợp với điều kiện sản xuất sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Để đảm bảo chất lượng trong khâu thiết kế, nhà sản xuất phải đảm bảo việc thu thập đầy đủ, chính xác các yêu cầu của khách hàng. Muốn thế, bản thân quá trình thu thập thông tin về nhu cầu khách hàng phải được đảm bảo chất lượng. Các yêu cầu nầy phải được chuyển thành các đặc tính của sản phẩm để làm sao thỏa mãn được khách hàng nhiều nhất với chi phí hợp lý. 1.5.2.-Trong quá trình sản xuất Sau khi có được các thiết kế đảm bảo chất lượng, trong quá trình sản xuất phải đảm bảo việc khai thác một cách hiệu quả nhất các thiết bị, dây chuyền công nghệ đã lựa chọn để sản xuất ra các sản phẩm có những tính năng kỹ thuật phù hợp với thiết kế, đaøm bảo mức chất lượng của sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường. 1.5.3.-Trong quá trình sử dụng sản phẩm 1.5.3.1.-Thỏa mãn các khiếu nại khi cung cấp sản phẩm chất lượng thấp. Khi nhà sản xuất cung cấp sản phẩm có chất lượng thấp, thông thường khách hàng chỉ khiếu nại đối với sản phẩm đắt tiền, còn những sản phẩm rẻ tiền đôi khi người tiêu dùng bỏ qua. Vì thế, những thông tin về chất lượng thấp của sản phẩm nào đó không đến được nhà sản xuất khi người tiên dùng lẳng lặng tìm mua sản phẩm tương tự của hảng khác. Các nhà sản xuất phải sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để có thể thu thập được những khiếu nại, những điểm không hài lòng của khách hàng. ngay cả đối với những sản phẩm rẻ tiền. Tuy nhiên, việc giải quyết những phiền hà, khiếu nại của khách hàng có hiệu quả hay không, triệt để hay không tùy thuộc vào thái độ và cách tổ chức của nhà sản xuất. Các nhà sản xuất có trách nhiệm thường xuyên triển khai những biện pháp đáng tin cậy để đảm bảo nghe được những ý kiến phản hồi của khách hàng. Họ luôn luôn cố gắng thỏa mãn một cách đầy đủ nhất mọi yêu cầu của khách hàng và luôn luôn coi khách hàng là luôn luôn đúng. 1.5.3.2.-Ấn định thời gian bảo hành: Bảo hành là một hoạt động cần thiết và quan trọng để đảm bảo chất lượng trong quá trình sử dụng. Ấn định thời gian bảo hành chính xác và hợp lý sẽ khiến cho người tiêu dùng thỏa mãn nhiều hơn. Song thông thường mọi khách hàng đều biết rằng một phần chi phí cho việc bảo hành đã được tính trong giá cả sản phẩm . Do đó. có thể nói rằng bảo hành, bảo dưỡng kỹ thuật là sự thỏa thuận giữa người kinh doanh và người tiêu dùng. Thuận lợi cho người tiêu dùng càng nhiều thì uy tín của nhà kinh doanh và lợi nhuận của họ càng cao. 1.5.3.3.-Lập các trạm bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ và cung cấp phụ tùng thay thế. Đây là việc không kém phần quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm khi sử dụng. Độ tin cậy, tuổi thọ của sản phẩm chỉ được xác định trong quá trình tiêu dùng. Không thể sản xuất ra các sản phẩm có trục trặc trong quá trình khai thác, sử dụng, vì vậy cần thiết phải lập các trạm bảo dưỡng và sửa chữa định kỳ và thường xuyên ở mọi nơi để: – Đảm bảo uy tín cho chính nhà sản xuất. – Đảm bảo quyền lợi cho người tiêu dùng. – Thu thập các thông tin thị trường. 1.5.3.4.-Cung cấp tài liệu hướng dẫn sử dụng: Việc sử dụng không đúng, vận hành trong những điều kiện bất thường, kiểm tra bảo dưỡng định kỳ không đầy đủ có thể làm nảy sinh những trục trặc trong quá trình sử dụng, thậm chí có thể làm hư hỏng sản phẩm. Đối với các sản phẩm có thời gian sử dụng dài cần phải có tài liệu hướng dẫn sử dụng. hướng dẫn kiểm tra định kỳ thật chi tiết. Đây là trách nhiệm của nhà sản xuất. Tài liệu cần in cả bằng tiếng địa phương và nêu rõ quyền lợi mà người tiêu dùng được thụ hưởng khi sử dụng sản phẩm và trách nhiệm của nhà sản xuất khi phát sinh những trục trặc. 1.6. Các biện pháp ngăn ngừa lập lại sai lỗi TOP Ngăn ngừa khuyết tật lập lại là vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị chất lượng và đảm bảo chất lượng. Nói ngăn ngừa sai lầm lập lại thì dễ, nhưng biện pháp cụ thể và có hiệu quả là việc không dễ dàng gì. Thông thường người ta có thể phân chia những biện pháp ngăn ngừa sai lầm lập lại thành 3 giai đoạn: – Loại bỏ những biểu hiện bên ngoài của khuyết tật. – Loại bỏ nguyên nhân trực tiếp. – Loại bỏ nguyên nhân sâu xa gây ra khuyết tật. Trong thực tiễn chúng ta có thể tìm ra các nguyên nhân bằng cách áp dụng 5 lần câu hỏi tại sao, (5 Why). II. CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 2.1. Khái niệm TOP Theo ISO 9000, “ Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó.” Theo Masaaki Imai, “ Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm không những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm”. Có hai phương cách khác hẳn nhau để đạt được bước tiến triển về chất lượng trong các công ty : phương cách cải tiến từ từ ( cải tiến) và phương cách nhảy vọt (đổi mới). Hai phương cách nầy có những khác biệt chủ yếu như sau : CẢI TIẾN ĐỔI MỚI 1. Hiệu quả Dài hạn, có tính chất lâu dài, không tác động đột ngột. Ngắn hạn, tác động đột ngột. 2. Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn. 3. Khung thời gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng dần 4. Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và hay thay đổi 5. Liên quan Mọi người Chọn lựa vài người xuất sắc 6. Cách tiến hành Nỗ lực tập thể, có hệ thống Ý kiến và nỗ lực cá nhân 7. Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại 8. Tính chất Kỹ thuật hiện tại Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiến và lý thuyết mới 9. Các đòi hỏi thực tế Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để duy trì Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực 10. Hướng nỗ lực Vào con người Vào công nghệ 11. Tiêu chuẩn đánh giá Quá trình và cố gắng để có kết quả tốt hơn Kết quả nhằm vào lợi nhuận 12. Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với nền kinh tế phát triển chậm Thích hợp hơn với nền công nghiệp phát triển nhanh Bảng 3.1. Khác biệt chủ yếu giữa cải tiến và đổi mới 2.2. Công nghệ và chất lượng sản phẩm TOP Công nghệ được thể hiện trong 4 thành phần sau : 2.2.1.-Phần Thiết bị (Machines): Bao gồm máy móc, dụng cụ, kết cấu xây dựng, nhà xưởng. Đây là phần cứng của công nghệ, giúp cải thiện năng lực cơ bắp, hoặc tăng trí lực con người. Thiếu thiết bị thì không có công nghệ, nhưng nếu đồng nhất công nghệ với thiết bị sẽ là một sai lầm to lớn. 2.2.2..-Phần con người (Men) Bao gồm đội ngũ nhân viên vận hành, điều khiển, quản trị dây chuyền thiết bị. Phần nầy phụ thuộc vào trình độ học vấn, tay nghề, kỹ năng và kinh nghiệm, trực cảm của nhân viên… 2.2.3.-Phần tài liệu, thông tin (Document, Information): Bao gồm bản thuyết minh, mô tả sáng chế, bí quyết, tài liệu hướng dẫn sử dụng, các đặc tính kỹ thuật. 2.2.4.-Phần quản trị (Methods, Management): Bao gồm cách tổ chức thực hiện, tuyển dụng, cách kiểm tra… Bốn phần trên liên hệ mật thiết với nhau, trong đó con người đóng vai trò chủ đạo. Bên cạnh đó, người ta còn quan tâm đến các yếu tố khác như : hàm lượng hiện đại của thiết bị và hàm lượng trí thức trong công nghệ. Việc đổi mới công nghệ thường bắt đầu bằng công nghệ có hàm lượng cao về lao động tiến đến những công nghệ có hàm lượng cao về vốn nguyên liệu, thiết bị, và cuối cùng vươn tới những công nghệ có hàm lượng trí thức cao. Sự chuyển dịch cơ cấu công nghệ của Nhật Bản trong vài thập kỹ gần đây thể hiện như sau : 2.3. Chương trình cải tiến chất lượng. TOP Theo kinh nghiệm của nhiều nước, một chương trình cải tiến chất lượng thường trãi qua 14 giai đoạn dưới đây: 2.3.1.Giai đoạn 1 : Cam kết của ban giám đốc. Mục đích : Định rõ vị trí, vai trò của ban giám đốc về chất lượng. Biện pháp : – Nhấn mạnh sự cần thiết phải đề phòng sai sót. – Có chính sách chất lượng cụ thể, rõ ràng. – Nhìn nhận cải tiến chất lượng là biện pháp thực tế để tăng lãi suất của xí nghiệp. 2.3.2.Giai đoạn 2 : Nhóm cải tiến chất lượng. Mục đích : Quản trị chương trình cải tiến chất lượng, Biện Pháp : – Triệu tập cán bộ phụ trách các bộ phận để thành lập nhóm cải tiến chất lượng. – Thông báo với các thành viên trong nhóm về nội dung và mục đích của chương trình. – Xác định vai trò của các thành viên trong việc thực hiện chương trình cải tiến chất lượng. – Đề bạt nhóm trưởng. 2.3.3.Giai đoạn 3 : Đo lường chất lượng. Mục đích : Xác định mức độ đo lường chất lượng, phát hiện những sai sót về đo lường, hiệu chỉnh và nêu các biện pháp để đo lường chất lượng. Biện pháp : – Cần xác định xí nghiệp đang ở trình độ nào về mặt chất lượng. – Thiết lập những cách đo lường chất lượng thích hợp đối với từng khu vực hoạt động. 2.3.4.Giai đoạn 4 : Giá của chất lượng. Mục đích : Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất lượng và sử dụng nó như là một công cụ của quản trị. Biện pháp : Cần phải thông tin cho bộ phận chuyên trách chất lượng các yếu tố cấu thành giá của chất lượng một cách chi tiết. Giá của chất lượng càng cao thì càng phải áp dụng các biện pháp sửa chữa. 2.3.5.Giai đoạn 5 : Nhận thức được chất lượng. Mục đích : Làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm thường xuyên đến chất lượng, coi chất lượng là niềm tự hào, danh dự của chính đơn vị mình, của chính mình. Biện pháp : – Các thông tin về chất lượng phải được công khai hóa một cách thường xuyên nhằm kích thích các thành viên nhận thức được cái giá phải trả do không có chất lượng. – Các hoạt động thông tin, thuyết phục nhằm làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm đến chất lượng cần phải tiến hành thường xuyên và liên tục, từ lãnh đạo đến mọi thành viên. 2.3.6.Giai đoạn 6 : Hành động sửa chữa. Mục đích : Vạch ra những phương pháp cho phép giải quyết dứt điểm những sai sót về chất lượng đã phát hiện được. Biện pháp : Theo kinh nghiệm của một số nước, người ta lập ra 3 cấp hoạt động thường xuyên cho việc sửa chữa các sai sót như sau : – Hàng ngày ơÍ các bộ phận sản xuất – Hàng tuần, ở cấp lãnh đạo sản xuất và lãnh đạo chất lượng ở các phân xưởng. – Hàng tháng ở cấp Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền khác. 2.3.7.Giai đoạn 7 : Phát động phong trào cải tiến chất lượng. Mục đích : Xem xét lại mọi hoạt động chất lượng, phát động chính thức phong trào ‘Chương trình không lỗi” (ZD – Zero Defects). Biện pháp : – Làm cho mọi người hiểu rõ khái niệm ZD và những lợi, hại của việc làm đúng ngay từ đầu. – Phát hiện những thành viên tích cực ở các bộ phận. – Kích thích bằìng mọi hình thức để tăng dần số người tự nguyện tham gia phong trào ZD – Nghiên cứu và đề xuất chính sách của xí nghiệp về việc đánh giá và công nhận công lao động của các thành viên trong phong trào ZD. 2.3.8. Giai đoạn 8 : Đào tạo, huấn luyện về chất lượng. Mục đích : Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họ biết phải làm gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến chất lượng. Biện Pháp : – Việc đào tạo, huấn luyện về chất lượng được thực hiện đối với tất cả các thành viên, từ cấp cao đến cấp thấp. – Mỗi giai đoạn của phong trào cải tiến chất lượng có một nội dung huấn luyện bổ ích và áp dụng ở chính ngay giai đoạn đó. – Các lớp huấn luyện phải linh hoạt, nhẹ nhàng không chiếm quá nhiều thời gian tác nghiệp, sản xuất. 2.3.9. Giai đoạn 9 : Ngày làm việc không lỗi – Ngày ZD Mục đích : Tạo ra một sự kiện để mọi thành viên tự ý thức được những sự thay đổi về chất lượng đã xảy ra. Biện pháp : – Không nên kéo dài quá 1 ngày để tổ chức ngày làm việc không lỗi. – Ngày làm việc không lỗi phải được tổ chức kỹ càng cả về nội dung lẫn hình thức. 2.3.10. Giai đoạn 10 : Định ra các mục tiêu. Mục đích : Thúc đẩy các cá nhân, các nhóm xác định những mục tiêu cải tiến cho bản thân họ và cho cả nhóm. Biện Pháp : Sau ngày ZD, người phụ trách từng đơn vị có nhiệm vụ tạo điều kiện cho từng cá nhân tự đặt ra những mục tiêu cụ thể, khả thi mà họ sẽ phấn đấu đạt được. Đây phải là những mục tiêu có thể đạt được trong vòng 30 ngày, 60 ngày hay 90 ngày. Tất cả các mục tiêu đề ra phải cụ thể và đo lường được. 2.3.11. Giai đoạn 11 : Lại bỏ những nguyên nhân sai sót. Mục đích : Tạo điều kiện để mỗi thành viên báo cho lãnh đạo biết những trở ngại mà họ gặp phải trong khi thực hiện mục tiêu đã cam kết. Biện pháp : – Có phương tiện truyền tin đơn giản, phổ biến. Khuyến khích các thành viên nêu lên mọi thắc mắc về kỹ thuật, về thủ tục mà họ gặp phải và không thể tự giải quyết được. – Bất luận vấn đề nêu ra như thế nào chăng nữa cũng phải được lãnh đạo trả lời nghiêm túc, có biện pháp giải quyết ngay, tốt nhất là trong vòng 24 tiếng. Chỉ khi nào mọi thành viên đều tin rằng mình có thể thông báo mọi vấn đề mà không sợ cấp trên khiển trách và chắc chắn sẽ không trả lời, không khí tin cậy lẫn nhau được tạo ra thì chương trình cải tiến chất lượng mới có thể thực hiện được. 2.3.12. Giai đoạn 12 : Công nhận công lao. Mục đích : Khích lệ những người tham gia đẩy mạnh hơn nữa chương trình cải tiến chất lượng. Biện pháp : – Cần phải lập nên các chương trình khen thưởng đối với những người đã đạt được mục tiêu hoặc có những thành tích nổi bật. – Cần đánh giá công lao của mọi người một cách công khai, thẳng thắng, công bằng. Không được hạ thấp họ bằng cách chỉ trao cho họ một phần thưởng. 2.3.13. Giai đoạn 13 : Hội đồng chất lượng. Mục đích : Tổ chức những cuộc gặp gỡ thường xuyên các chuyên gia chất lượng để trao đổi kinh nghiệm về quản trị chất lượng. Biện pháp : Những người lãnh đạo nhóm chất lượng và các chuyên gia chất lượng gặp nhau thường xuyên để thảo luận những vấn đề mà ho cùngü quan tâm, trao đổi kinh nghiệm và rút ra những nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết. 2.3.14. Giai đoạn 14 : Trở lại điểm xuất phát. Mục đích : Nhấn mạnh rằng chương trình cải tiến chất lượng thường kéo dài từ 12 đến 18 tháng. Mỗi đơn vị phải trải qua nhiều chương trình thì nhận thức và thực hiện về chất lượng mới có nề nếp. Việc lập lại chương trình khiến cho công tác cải tiến chất lượng sẽ trở nên thường xuyên, hiện diện mọi nơi, mọi lúc và là một bộ phận không thể thiếu được trong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu chất lượng chưa bám rễ vào doanh nghiệp thì không bao gió doanh nghiệp đạt được chất lượng cả. Filed under: Quản trị doanh nghiệp | Tagged: Company Wide Quality Improvement, KCS, Kiểm tra chất lượng, Quality Control, Quản lý chất lượng, Quản lý chất lượng toàn diện, Quản lý chất lượng trong sản xuất, SQC, Statisticall Quality Control, Technical Barrieres to International Trade-TBT, Total Quality Control, Total Quality Management, TQC, TQM | |
